Berater-Firmen wie Roland Berger müssen ihre Strategien überdenken. Denn wenn sie weitermachen wie bisher, dann droht ihnen dasselbe Schicksal wie dem Berater Monitor, der im vergangenen Jahr pleiteging und für nur 120 Millionen Dollar von Deloitte gekauft wurde.
Die mittelgroßen Beratungs-Unternehmen stehen vor unangenehmen Entscheidungen, so die FT. Fusionen mit anderen Firmen können zu einem Kulturschock führen. Und dennoch bedeuten Fusionen noch nicht den Einstieg in die Liga der Großen, wo McKinsey, Boston Consulting Group und Bain & Co spielen.
Von einer großen Firma wie Deloitte oder Accenture geschluckt zu werden, ist für einige Partner nicht akzeptabel. Die Partner von Roland Berger hatten 2010 einer Übernahme durch Deloitte fast schon zugestimmt. Doch dann hatten sie doch Bedenken. Sie investierten damals in eine Erweiterung der Geschäfte. Eine weltweite Verbreitung ist Roland Berger nicht gelungen.
Vor der Finanzkrise im Jahr 2008 wuchsen die Berater jedes Jahr im zweistelligen Prozentbereich. Doch seitdem hat sich die Lage verschlechtert. „Das schmutzige kleine Geheimnis der Berater ist, dass es keine Profite gibt. Die werden alle an die Partner ausgezahlt“, sagte ein Partner.
Die mittelgroßen Berater-Firmen stehen auch deshalb vor Problemen, weil sie aufgrund ihrer geringeren Größe höhere Kosten haben. Partner verdienen 1,2 bis 1,5 Millionen Dollar pro Jahr. Zudem werden 500.000 Dollar pro Partner für die Entwicklung von Personal und Dienstleistungen investiert.
Globale Berater-Firmen benötigen einen Jahresumsatz von 2 Milliarden Dollar, um sowohl ihre Partner zu bezahlen als auch genügend zu investieren, so eine Schätzung von Kennedy Consulting. Das schaffen aber nur McKinsey, Boston Consulting Group und Bain & Co.
Die Umsätze von Booz & Co und AT Kearney lagen im vergangenen Jahr bei 930 Millionen Dollar. Die Einnahmen von Roland Berger betrugen 1,2 Milliarden Dollar.
Die drei Großen haben noch einen weiteren Vorteil. Sie haben die gefährliche Phase bereits überwunden, wenn die Firmengründer gehen und die Nachfolger übernehmen. Bain & Co brach fast zusammen, nachdem der Abgang von Bill Bain Anfang der 90er Jahre zu massiven Schulden geführt hatte. Die Firma überlebte erst, als Mitt Romney Chef wurde und die Schulden umstrukturiert wurden.
Die Partner von Roland Berger haben die alten Schulden abgebaut, indem sie auf Boni verzichteten. Booz & Co hingegen hat keine Schulden, denn 2008 hat es seine Technologie-Sparte verkauft. Doch nach der Trennung ist die Firma nun zu klein, um große Profite zu erwirtschaften.
Die großen drei Berater haben von den Problemen der mittelgroßen profitiert. Ihre Umsätze wachsen nach einem Einbruch im Jahr 2009 wieder im zweistelligen Prozentbereich. Zudem können sie von den schwächeren Firmen Personal übernehmen. McKinsey etwa hat heute 1.400 Partner und einen Jahresumsatz von 5 Milliarden Dollar.
Die einfachste Lösung für die Probleme der mittelgroßen Berater wäre, an einen großen Technologiekonzern oder Wirtschaftsprüfer zu verkaufen. Doch die jüngeren Partner wollen meist nicht geschluckt werden. Der letzte Versuch einer solchen Übernahme scheiterte, der Technologiekonzern EDS wollte AT Kearney übernehmen.
Doch je länger die mittelgroßen Beratungsunternehmen notwendige Entscheidungen hinauszögern, desto anfälliger werden sie dafür, dass Partner die Firma verlassen und das Vertrauen schwindet.
