Im Herbst des Jahres 1907 erlebte Amerika den größten Zusammenbruch des National-Banking-Systems seiner Geschichte. Buchstäblich über Nacht schrumpften die Bankenreserven auf null und die Wirtschaft versank in eine tiefe Depression. Alle stürzten sich auf Bargeld (beziehungsweise sein Äquivalent in Gold). Und da jeder versuchte, so viel wie möglich zu horten, verschwand das Bargeld praktisch aus dem Umlauf. Keine Regierungsbehörde konnte die Panik aufhalten. Der neue Finanzminister George Cortelyou hatte weder die Kapazitäten noch den Ehrgeiz. „Der derzeitige Verantwortliche für dieses Ministerium“, schrieb er über seine eigenen bescheidenen Anstrengungen zur Eindämmung der Krise, „hat diese Pflicht nur widerwillig übernommen und wäre froh, wenn sie zumindest in Teilen von einer geeigneten Gesetzgebung erleichtert würde.“
Das Wort „Panik“ stammt von dem griechischen Wort Pan – dem mythologischen Gott der Wildnis, einem menschlichen Zwitterwesen mit den Hörnern, Beinen und dem Schwanz einer Ziege, der auf einer Panflöte spielt und einsame Wanderer im Wald in Angst und Schrecken versetzt. Die Panik von 1907 löste laut Frank Vanderlip eine „plötzliche, kopflose und übermächtige Angst“ aus, welche die gesamte „Menschenherde“ erfasste. Inmitten der Krise traf Vanderlip einen potenziellen Bankkunden, einen vielversprechenden jungen Autor namens Julian Street. Er hielt 50 1000-Dollar-Scheine umklammert – das Erbe seiner Frau. Zuvor hatte Street das Geld in einem Trust angelegt, einer schwach regulierten Bankvariante. Dort hatte er versucht, sein Geld abzuheben. Die Mitarbeiter des Trusts setzten alles daran, ihn davon abzubringen. Sie stritten mit ihm und versuchten, ihn einzuschüchtern. „Zu Ihrem eigenen Besten, Mr. Street“, beschworen ihn die Mitarbeiter und drängten ihn, sein Geld in der Bank zu lassen. „Bargeld!“, dröhnte der Autor. „Ich will Bargeld!“ Darauf beschwor man ihn: „Nicht so laut, bitte, Mr. Street.“ Vergeblich. Seine Rufe hallten erst in der ganzen Stadt und schließlich im ganzen Land wider.
Nach einem langen Konjunkturhoch, das eine ganze Dekade angehalten hatte, hatten sich die Amerikaner daran gewöhnt, Wohlstand als Selbstverständlichkeit und das Finanzsystem als robust zu betrachten. Die rasante Elektrifizierung, neue Techniken der Massenproduktion und eine Bevölkerung, die auf 80 Millionen Bürger angewachsen war, hatten die Nation in eine Industriemacht verwandelt. Die Geschäftsleute glaubten, Paniken wie die von 1893 seien ein für alle Mal überwunden. Wenn man von den dringenden Appellen einiger weniger Finanziers absah, die zumeist aus New York stammten, war der Elan für eine Bankenreform erlahmt. Die meisten Amerikaner waren an dem Thema nicht mehr interessiert und gaben sich mit dem bizarren dezentralen National-Banking-System zufrieden. Die Panik von 1907 erschütterte ihre Selbstzufriedenheit ohne Vorwarnung bis in die Grundfesten.
Auch die Wall Street wurde auf dem linken Fuß erwischt. Solche Krisen sind immer Schockereignisse, selbst für diejenigen, die vor ihnen gewarnt haben. In jenem Sommer war die Industrieaktivität zwar schwächer als sonst, aber weit von einem alarmierenden Zustand entfernt. George Perkins, Partner von J. P. Morgan, schrieb seiner Eminenz über „eine leichte Delle in der allgemeinen Geschäftstätigkeit“. Der Geldmarkt von New York verengte sich wie jeden Herbst, aber das hatten die Bankiers vorausgesehen. Im Oktober fühlte sich Theodore Roosevelt so entspannt, dass er sich vorübergehend von seinen verfassungsgemäßen Pflichten verabschiedete und zwei Wochen an den wilden Schilfufern des Staates Louisiana zum Jagen ging (am 13. Tag schoss der Präsident einen Schwarzbär). Noch aufschlussreicher war, dass J. P. Morgan, der Mitte August aus Europa zurückgekehrt war, der Wall Street erneut den Rücken kehrte. Der Bankier, der den größten Seelenfrieden in der Religion fand, wenn er nicht gerade arbeitete oder Kunstschätze erwarb, befand sich in Richmond, Virginia, wo er an einem Kongress der Episkopalkirche teilnahm. Die Botschaft, die Perkins ihm übermittelte, war ausgesprochen beruhigend. „Keine besonderen Vorkommnisse“, schrieb dieser. Am 12. Oktober beschränkte sich Perkins auf allgemeine höfliche Konversation: „Uns geht es allen sehr gut, wir haben gutes Wetter und hoffen, Ihnen geht es ähnlich.“
Die Probleme begannen mit einer stümperhaften Fehlspekulation, die – wie es so oft der Fall ist – in einer abgelegenen Gegend der Wall Street ihren Anfang nahm. Ein berüchtigter Kupfermagnat aus Montana hatte es geschafft, ein bescheidenes New Yorker Finanzinstitut, die Mercantile National Bank, unter seine Kontrolle zu bringen. Anschließend versuchte er, die Bank zur Finanzierung eines Manipulationsversuchs zu benutzen, mit dem er die Aktien einer Kupfermine in die Höhe treiben wollte. Im Oktober platzte diese Spekulation und brachte die finanzierende Bank in Existenzgefahr. Daraufhin zogen die Bankkunden reihenweise ihr Geld ab und die Mercantile National Bank wandte sich um Hilfe an das New York Clearing House, die Clearingstelle im Interbankenverkehr, die ihren Mitgliedern auch Notfallkredite zur Verfügung stellen konnte. Die Mercantile National Bank erhielt eine Liquiditätsspritze unter der Bedingung, dass ihr unberechenbarer Präsident zurücktrete. Hier hätte die kleine Turbulenz enden können.
Das Bankwesen von New York war wegen der aufstrebenden Trusts jedoch besonders risikoanfällig. Deren Vermögenswerte waren im Verlauf des vorausgegangenen Jahrzehnts aufgrund ihrer Bereitschaft, höhere Zinsen zu zahlen, erheblich angestiegen. Die Trusts hatten als stille Depots für Treuhandfonds und Nachlässe begonnen. Mit der Zeit imitierten sie aber das Kredit- und Einlagengeschäft der Banken. Außerdem investierten sie in riskantere Vermögenswerte als reguläre Banken, zum Beispiel in Immobilien. Trusts konnten das, weil sie außerhalb des regulierten Ökosystems der Nationalbanken operierten – ähnlich den speziellen außerbilanziellen Vehikeln, mit deren Hilfe einige Generationen später große Geschäftsbanken die gesetzlichen Regulierungen umgingen. Auslöser der Finanzkrise 100 Jahre später war ebenfalls eine Nichtbank, nämlich Bear Stearns, die aus ähnlichen Gründen in den Bankrott schlitterte. Im Jahr 1907 waren mehr als 40 Prozent aller Kundeneinlagen in New York in Trusts geparkt, also an der schwach regulierten Peripherie des Bankensystems. Und während in den Nationalbanken jeder Dollar durch 25 Cent Eigenkapital abgesichert war, standen jedem Dollar in einem Trust lediglich 6 Cent Eigenkapital gegenüber. Das bedeutete, dass Trusts kaum Reserven für Krisenzeiten hatten.
Die Trusts waren nicht nur individuell verwundbar, sondern sie waren (wie im Allgemeinen alle Banken) mittels einer Kette miteinander verzahnter Vorstände beziehungsweise über eine Reputationskette miteinander verknüpft. Der Zusammenbruch der Mercantile National Bank lenkte die Aufmerksamkeit auf einen ihrer Direktoren, einen gewissen Charles W. Morse, der an nicht weniger als sechs weiteren örtlichen Banken beteiligt war und in deren Führungsgremien saß. An drei dieser Banken hielt er die Kontrollmehrheit. Morse war ein undurchsichtiger Geschäftemacher. Seine Methoden, so bemerkte Oliver Sprague taktvoll, „waren von extremer Natur“.Nun, da sich allgemeines Unbehagen breitmachte, waren zwei von Morses Banken gezwungen, das New York Clearing House um Hilfe zu ersuchen. Im Gegenzug trat Morse von seinen Posten zurück, wie die New York Times mit Erleichterung berichtete. Morse scheint jedoch einen seiner Geschäftsgenossen, Charles T. Barney, eine zentrale Figur in der Entwicklung des Metrosystems von New York und Präsident eines erheblich größeren Instituts, nämlich der Knickerbocker Trust Company, ausgebootet zu haben. Barney und der widerwärtige Morse waren Partner bei verschiedenen Transaktionen. Dass zwischen beiden eine enge Verbindung bestand, erschütterte wiederum die Bankkunden von Knickerbocker. Und nun setzte der Dominoeffekt ein. Am Samstag, den 19. Oktober 1907, als der 70-jährige Morgan einen privaten Eisenbahnwaggon bestieg, um nach New York zurückzukehren, wusste er, dass die Krise nicht mehr aufzuhalten war.
Am folgenden Tag traf er sich mit zwei maßgeblichen Bankiers, und zwar James Stillman und George F. Banker, der 30 Jahre lang Präsident der First National Bank von New York war. Dieses ehrwürdige Trio beauftragte ein kleines Team aus jungen Bankiers damit, die Kreditwürdigkeit der Banken zu bewerten, die in eine Schieflage geraten waren, und zu bestimmen, welche Institute Unterstützung verdienten. Henry P. Davison, Vice President von Baker’s First National, leitete das Team. Davison wurde augenblicklich mit der Krise bei Knickerbocker konfrontiert. Allerdings handelte es sich dabei um ein Institut, das als Trust und Nichtmitglied des Clearinghauses nicht für eine Rettung infrage kam. Das New York Clearing House interpretierte seine Rolle also in einem sehr engen Sinne und eine Einrichtung mit einem breiter angelegten Mandat existierte nicht. Barney trat zurück, und da die Zeit davonlief, beauftragte Davison Benjamin Strong, seinen 34-jährigen Protegé, die Bücher des bankrotten Trusts zu inspizieren.
The Knickerbocker Trust Company hatte ihren Unternehmenssitz in der 34. Straße Ecke Fifth Avenue, und zwar in einem opulenten Tempel mit korinthischen Säulen – ein Entwurf von Stanford White. Auf dem Bürgersteig vor dem Eingang drängte sich eine riesige Menge Bankkunden, von denen einige große Taschen und Tornister dabei hatten, um – wie sie hofften – säckeweise ihr Bargeld abtransportieren zu können. In der Bank „türmten sich auf den Tresen neben den Angestellten Stapel an Greenbacks, die in Bündel zu tausend Dollar sortiert waren“, berichtete die Washington Post.
Während Strong sich in den hinteren Räumlichkeiten der Bank über die Bücher beugte, hörte er, wie die Bankkunden in dem mit grünem Marmor ausgekleideten Publikumsbereich laut nach ihrem Geld verlangten. Später schrieb er: „Die ungläubigen Mienen der Menschen in dieser Schlange, von denen ich viele kannte, werde ich nie vergessen.“
Am Dienstagnachmittag, es war der 22. Oktober, hatte Knickerbocker 8 Millionen Dollar ausgezahlt und stellte daraufhin den Betrieb ein. Strong berichtete, er habe in so kurzer Zeit keine Einschätzung über Knickerbockers Solvenz treffen können. Morgan beschloss daher, nicht zu intervenieren. Indem er Knickerbocker pleitegehen ließ, wusste Morgan, dass er einen Ansturm auf alle Trusts der Stadt auslösen würde. Die Panik, die daraufhin entstand, stellte – wie Schiff ein Jahr zuvor richtig vorausgesehen hatte – in der Tat alle vergangenen Krisen in den Schatten.
Finanzminister Cortelyou eilte mit dem Nachmittagszug nach New York und traf am Abend „unter dem Vorsitz Mr. Morgans“, wie die Times schrieb, mit einer Gruppe von Bankiers zusammen. In einem späteren Zeitalter würde kein Privatbankier sich so etwas jemals anmaßen, über seine eigenen Branchenaufseher Hof zu halten, aber Morgans Bank genoss, obwohl ein Privatinstitut und viel kleiner als die großen Geschäftsbanken, ein weitaus größeres Prestige als jede andere Bank in Amerika. Allein aufgrund seiner Reputation bot er die besten Chancen, andere Banken zu einer gemeinsamen Rettungsanstrengung zu drängen, und so war er automatisch derjenige, an den sich alle wandten.
Am folgenden Tag kam es zu einem panischen Ansturm auf die Trust Company of America, den zweitgrößten Trust New Yorks, sowie auf weitere Trusts. Wieder wurde Strong losgeschickt, die Bücher zu prüfen. Als er in Morgans Büro in 23 Wall Street zurückkehrte, fand er Morgan in einer Besprechung mit Stillman, Baker, Perkins und Davison. Er teilte der Gruppe mit, zwar seien die Überschüsse des Trust of America geschrumpft, aber das Institut sei nach wie vor solvent. Seelenruhig sagte Morgan: „Dann ist das der Ort, an dem dieses Problem gestoppt wird.“
Morgan kannte Strong bis dahin nicht. Er vertraute ihm allein auf Basis von Davisons Einschätzung, dessen unerschütterliche Zuverlässigkeit geeignet war, dem berühmten Bankier jede Sorge zu nehmen. Harry Davison war als Sohn eines Verkäufers von Farmwerkzeugen in Troy, Pennsylvania, aufgewachsen. Schon in jungen Jahren wurde er Waise und begann, für eine kleine Bank zu arbeiten, wo er fleißig Zahlen in ein ledergebundenes Buch übertrug. Davison war ein ehrgeiziger, getriebener Mann, der aber eine umgängliche Art und einen einnehmenden Charme besaß – Qualitäten, die seinen Aufstieg von einem Kleinstadtbanker an die Spitze der Hochfinanz beschleunigten.
Davison stand Strong zum Teil deswegen nahe, weil er ebenfalls harte Zeiten hinter sich hatte. Strong war in einer gut situierten Familie aufgewachsen, aber sein Vater hatte einen finanziellen Rückschlag erlitten, der Strong zwang, auf ein College-Studium zu verzichten, was für ihn eine bittere Pille war. Er begann, in der Trust-Branche zu arbeiten, und weckte die Aufmerksamkeit des fünf Jahre älteren Davison, der zugleich sein Nachbar im Vorort Englewood, New Jersey, war. Mithilfe von Davison trat Strong in den aufstrebenden Bankers Trust ein und schien auf dem Weg in eine strahlende Zukunft. Im Jahr 1905 erkrankte Strongs Frau jedoch an Depressionen. Eines Tages, während er im Büro war, verschaffte sie sich Zugang zu einem Revolver, den die Strongs gekauft hatten, um mögliche Einbrecher abzuschrecken, und erschoss sich. Davison, der sich an seine eigene einsame Kindheit erinnerte, hatte Mitgefühl und nahm sich der Kinder von Strong an. Das verband die beiden auch auf persönlicher Ebene.
Zu dem Zeitpunkt, da Strong an Morgan berichtet hatte, hatte der Trust of America weniger als 200.000 Dollar in seiner Kasse. Die Gruppe unter Morgans Vorsitz bewilligte daraufhin einen Notkredit unter der Bedingung, dass der Trust of America ausreichende Sicherheiten besäße. Die Mitarbeiter des angeschlagenen Trusts schleppten kistenweise Wertpapier in Morgans Büro, wo Strong und Morgan an einem Tisch saßen und ihren Wert berechneten. „Mr. Morgan“, erinnerte sich Strong, „hatte vor sich einen Notizblock liegen, auf dem er Zahlen notierte, während wir die Papiere durchgingen.“ Als Morgan mit den Sicherheiten zufrieden war, benachrichtigte er Stillman, der sich im angrenzenden Zimmer befand. Dieser telefonierte mit seinen Angestellten der National City Bank, die unverzüglich das notwendige Bargeld bereitstellten, wobei der Kredit unter mehreren Banken aufgeteilt wurde.
Die Panik hielt jedoch an. Am Donnerstag, den 24. Oktober, riefen angsterfüllte Trusts ihre Kredite an den Aktienmarkt zurück und legten die dominoähnliche Fragilität des amerikanischen Kreditsystems offen. Verzweifelte Börsenmakler boten bis zu 125 Prozent Zinsen auf kurzfristig abrufbare Kredite an. Angesichts des Umstands, dass Dutzende von Börsenmaklern vor dem Bankrott standen, drohte der Präsident der Börse von New York mit Schließung. Morgan hielt eine Schließung für einen Fehler. Er rief die Bankenchefs zu sich und schaffte es in einer knappen Viertelstunde, eine Zusage über insgesamt 23,5 Millionen Dollar zu erhalten, um den Markt zu stützen. Die National City Bank verpflichtete sich mit 8 Millionen Dollar zum größten Beitrag. Stillman stellte – wie Warburg prophezeit hatte – fest, dass die granitene Stärke seiner Bank unter der unerwünschten Verantwortung, die ihr diese Krise aufbürdete, Risse bekam. Am folgenden Tag, dem fünften Tag der anhaltenden Panik, schoss der Tagesgeldsatz an der Börse auf 150 Prozent und das Morgan-Syndikat musste weitere 10 Millionen Dollar nachschießen.
Zu diesem Zeitpunkt explodierte eine neue Krise: Der Stadt New York ging das Bargeld aus. Morgan berief Baker und Stillman in seine private Bibliothek, einem palazzoähnlichen Gebäude neben seinem Haus in der Madison Avenue, wo das Trio erneut einen Notkredit organisierte, um die Funktionsfähigkeit der Stadtverwaltung aufrechtzuerhalten.
Morgan war natürlich nicht der Einzige, der Unterstützung bot. Über einen Zeitraum von vier kritischen Tagen versorgte Finanzminister Cortelyou die Banken der Stadt mit 35 Millionen Dollar. Damit waren die Überschüsse des Finanzministeriums jedoch erschöpft.
Morgan war inzwischen unverzichtbar. Er füllte das Vakuum der nicht existierenden Zentralbank wie ein Bankenfürst der Medici; an den Abenden hielt er Rat in seiner Bibliothek, die mit Wandteppichen, antiken Bibelausgaben und seltenen Manuskripten aus dem Mittelalter angefüllt war. Oft saß er mit Baker und Stillman und dem unerschütterlichen Davison bis tief in die Nacht zusammen. Eines Abends, als die Gruppe über die Nutzen einer Rettungsmaßnahme diskutierten, war auch Frank Vanderlip anwesend. Morgan zog an seiner Zigarre, die auf besondere Weise gerollt war, sodass das äußere Ende dicker war. Nach einer Weile fiel Vanderlip auf, dass die Hand, in der Morgan die Zigarre hielt, entspannt auf dem Tisch lag und Morgans Kopf vornüber gesunken war. Vanderlip schrieb: „Wir saßen still, ohne etwas zu sagen. Das einzige Geräusch, das zu hören war, war das Atmen von Mr. Morgan.“
Morgans Rolle als Retter in der Not war von so existenzieller Bedeutung, dass die Times jedes Mal besorgt berichtete, wenn er sich auch nur eine leichte Erkältung zuzog, für die die kühle Nachtluft verantwortlich gemacht wurde, der er ausgesetzt war. Für kurze Zeit war dieser reservierte Mann König der Stadt. Die Parketthändler an der Börse spendeten ihm rauschenden Beifall und überschwänglichen Dank für seine Bemühungen. Dankesbriefe überfluteten die 23 Wall Street, einige stammten von weit entfernten Korrespondenten. Die Briefe, in denen Morgan als edler Samariter gefeiert wurde, warfen die Frage auf, welche Rolle er eigentlich im Wirtschaftssystem spielte und ob man sich in Zukunft darauf verlassen könne. Jacob Schiff erklärte gegenüber J. P. Morgan unverblümt: „Sie sind unsere einzige Rettung vor dem Finanzchaos.“ Die handgeschriebene Notiz eines Bankiers aus Memphis behauptete, es herrsche der allgemeine Eindruck, „dass die Sicherheit und das Wohlergehen der Finanzstruktur dieses Landes fast ausschließlich von Ihnen abhängt“.
Morgan stand jedoch kurz vor dem Ruhestand, so wie auch Stillman und Baker. Sie würden nicht immer da sein, um in der Not einspringen zu können. Außerdem reichten Morgans Anstrengungen nicht aus, so groß sie auch waren. Die Trusts von New York büßten beeindruckende (und verheerende) 48 Prozent ihrer Einlagen ein. Und es kam noch schlimmer: Ende Oktober war das New York Clearing House zu dem drastischen Schritt gezwungen, die Banken zu autorisieren, ihren Interbankenzahlungsverkehr mithilfe von Zertifikaten – Papierersatz für Geld – anstatt mit Geld durchzuführen. Die Panik hatte inzwischen epische Ausmaße angenommen. Die „Kreditzertifikate“ des Clearinghauses waren durch Kredite der Mitgliedsbanken besichert. Sie waren nichts anderes als Schuldscheine – das Versprechen, Bargeld zu zahlen, sobald dies zur Verfügung stünde. Sie waren Kunstgeld.
Angesichts der sich wie ein Lauffeuer ausbreitenden Panik prägten Clearinghäuser und Bankverbände in zahlreichen Städten ihre eigene Version des Interbankengelds. Einige dieser Papiernoten wiesen üppige Gravuren auf, um den Anschein einer normalen Währung zu erwecken. Die Zertifikate sollten nur im Interbankenverkehr verwendet werden, damit das Bargeld den gewöhnlichen Bankkunden vorbehalten blieb. Letztlich führten sie auf unbeholfene Weise zur Erhöhung der Geldmenge – später eine Funktion der Federal Reserve –, denn die zahlreichen städtische Banken kamen nicht umhin, die Kreditzertifikate nicht nur im Interbankenverkehr, sondern auch im normalen Kundenverkehr zu verwenden.
Viele Eisenbahngesellschaften, Minengesellschaften und Geschäftsinhaber bezahlten ihre Arbeiter und Angestellten mit Schecks statt Bargeld – soweit sie nicht gezwungen waren, ihren Betrieb vorläufig einzustellen. In Birmingham, Alabama, verteilten die Banken Schecks, die von den Kassierern in Nennwerten von einem Dollar ausgestellt wurden, an örtliche Unternehmen, die mit diesen Papierstreifen ihre Arbeiter bezahlten. Der Einzelhandel akzeptierte sie für gewöhnlich als Zahlungsmittel, denn die Kunden besaßen meist nichts anderes.
Laut einer Befragung, die Harvard-Professor Piatt Andrew gleich nach der Panik durchgeführt hatte, verwendete ungefähr die Hälfte der größeren Städte des Landes seit Mitte November Kreditzertifikate „oder irgendeinen anderen Ersatz für legales Geld“. Kreditzertifikate waren schon in früheren Paniken zum Einsatz gekommen, aber noch nie in einem so großen Umfang. In einigen kleineren Städten, in denen keine zentrale Verrechnungsstelle existierte, improvisierten die örtlichen Banken und richteten einen vorübergehenden Ausschuss ein, der versuchte, die Bevölkerung mit der Zusicherung zu beruhigen, die Zertifikate seien von „genehmigten Wertpapieren“ gedeckt. Einige griffen zu außergewöhnlichen Lösungen. In Portland, Oregon, prahlte die Clearingstelle, hätten die Banken Zertifikate hinterlegt, die von „Weizen, Getreide, Dosenfisch, Nutzholz … und anderen marktfähigen Produkten“ gedeckt seien. Der Geldverkehr entwickelte sich zurück zum Warentausch.
Andrews Schätzungen zufolge war landesweit Bargeldersatz – in welcher Form auch immer – im Wert von 500 Millionen Dollar im Umlauf. In zwei Dritteln der Städte mit mehr als 25.000 Einwohnern setzten die Banken Barabhebungen „in mehr oder weniger großem Umfang“ aus. In Council Bluffs, Iowa, zum Beispiel, betrug die Höchstgrenze für Barabhebungen 10 Dollar; in Atlanta waren es maximal 50 Dollar pro Tag, wobei die Gesamtsumme pro Woche auf 100 Dollar beschränkt war. Die Banken in Providence, Rhode Island, nannten keine Obergrenze, sondern entschieden nach Gutdünken und bewilligten Barhebungen von Fall zu Fall. Wenngleich ein solches Vorgehen auf rechtlich wackeligen Füßen stand, sahen die Behörden weg. In zahlreichen Bundesstaaten ermunterten sie die Banken sogar, zu ihrem eigenen Schutz Barabhebungen zu begrenzen. In einigen Städten wurden Bankferien verhängt, die in Kalifornien bis Ende Dezember andauerten. Kein Wunder, dass Andrew die Situation als „längsten und umfangreichsten Zusammenbruch“ des Kreditsystems seit dem Bürgerkrieg bezeichnete.
Zwar waren die Zertifikate des Clearinghauses eine Linderungsmaßnahme, aber sie wurden im Allgemeinen nur am Ort ihrer Ausgabe akzeptiert, was ein schwerer Nachteil war. Ein Bankier aus New York beklagte: „Wechsel aus Philadelphia, Boston und anderen Banken, die zur Einlösung eingesandt wurden, werden mit dem Argument zurückgesendet, es sei derzeit nicht möglich, Geld aus New York zu überweisen. Jede Stadt, die ihre eigenen Clearing-House-Zertifikate emittiert … errichtet eine Chinesische Mauer gegen die anderen Städte.“ Im November und während eines Großteils des Dezembers kehrte das amerikanische Währungssystem zur bunten Vielfalt der Zahlungsmittel zurück, die Anfang des 19. Jahrhunderts üblich waren, als fahrende Händler in jedem Bundesstaat und jedem Territorium Geschäfte mit unterschiedlichen Währungen machten.
Geld wurde zu Höchstpreisen gehandelt. Wer dringend Bargeld brauchte, war gezwungen, Schecks mit einem Aufschlag von 100 Prozent auf die gewünschte Summe auszustellen. Das Geld büßte seine Fungibilität ein; an einigen Orten war es mehr wert als an anderen. Makler gaben Annoncen auf, in denen sie anboten, Geld zu Höchstaufschlägen zu kaufen und zu verkaufen, wobei die Aufschläge ständig variierten. Geld aus anderen als dem eigenen Ort war oft überhaupt nicht verfügbar.
Schon die Vorstellung, die Banken hätten nicht genügend Bargeld, verschreckte die Bankkunden, die in Heerscharen ihre Einlagen abzogen, solange das noch möglich war. In New York fand ein Ansturm auf Tresorfächer statt. Insgesamt schrumpften die Bankeinlagen um 350 Millionen Dollar, die nun zum großen Teil zwischen der Wäsche und in Küchenschubladen gehortet wurden.
Das Geldhorten privater Haushalte richtete jedoch einen weitaus geringeren Schaden an als das Horten der Banken. Finanzminister Cortelyou erklärte: „Es heißt, viele Menschen würden Bargeld hamstern. Das ist zweifellos richtig, aber das machen die Banken auch.“ Die Country Banks zogen ihre Einlagen aus den Reservestädten ab, woraufhin die Banken in den Reservestädten ihre Einlagen aus den Banken in New York, Chicago und St. Louis abzogen. Die Country Banks taten das nicht ohne Grund. Einige stellten fest, dass ihre Einlagen in den Banken der Reservestädte vorübergehend eingefroren waren. James E. Ferguson, Bankpräsident in Temple, Texas, erhielt ein Telegramm von seiner Bank aus einer Reservestadt, in der ihm mitgeteilt wurde, die Bank könne keine Einlagen zurückgeben, weil ihre eigenen Einlagen in New York eingefroren seien. Wie Ferguson später vor einem Kongressausschuss angab, „waren wir pleite, obwohl wir Geld hatten“.Es bedurfte nicht vieler solcher Vorkommnisse, damit die Kleinstadtbanken dazu übergingen, Geld zu horten.
Die Banken in San Antonio, Indianapolis, Wichita und Portland stockten ihre Reserven auf 35 Prozent der Spareinlagen auf, ein Niveau, das deutlich über der Grenze der gesetzlich vorgeschriebenen 25 Prozent lag. Die Banken in Galveston, Texas, hielten 49 Prozent der Spareinlagen vor – eine veritable Festung finanzieller Redundanz – und eine Bank in Indiana brüstete sich damit, Bargeldreserven von 67 Prozent vorzuhalten, die, wie Vanderlip säuerlich mutmaßte, zu einem großen Teil aus den Banktresoren von New York abgezogen worden waren. Diese überschüssigen Reserven waren nichts anderes als verschwendete Ressourcen des Bankensystems. Im Gegensatz dazu versuchten die Banken von New York, zumindest Liquidität bereitzustellen, indem sie den insolventen Trusts ihre Kredite abkauften, womit ihre Reserven allerdings deutlich unter das gesetzliche Minimum fielen.
Unweigerlich tauchte die Frage auf, wer schuld an allem war. Die Schuldzuweisungen flogen hin und her. Horteten die Country Banks ohne Not große Mengen Bargeld, wie Vanderlip glaubte, oder brachte New Yorks Risikofreudigkeit das Land in Schwierigkeiten? Es trafen beide Vorwürfe zu. Zwar dachten viele Kleinstadtbanken nur daran, ihre eigenen Tresore zu füllen, aber auf der anderen Seite hatten sie jedes Recht, sich selbst zu schützen.
Das Problem war, dass das System geradezu zu einem Wettbewerb um Reserven aufrief, mit der Folge, dass ein Großteil des Bankenkapitals des Landes, das zusammengenommen ein beträchtliches Volumen erreichte, nie arbeitete. Die Reserven waren zwischen den Banken und Städten verstreut und damit völlig fragmentiert und nutzlos. Warburg verglich das System mit einer Stadt ohne Feuerwehr, in der jede Familie einen eigenen Wasserspeicher unterhält, um ihre eigenen Brände zu löschen.
Der Kontrast zwischen dem amerikanischen und dem europäischen System hätte nicht deutlicher sein können. Im britischen System fungierte die Bank of England als Kreditgeber der letzten Instanz. Es war kein Zufall, dass Großbritannien seit den Napoleonischen Kriegen keine Bankenkrise mehr erlebt hatte. Amerika wurde in der gleichen Zeit von fünf schweren Krisen heimgesucht, abgesehen von mehr als 20 kleineren Paniken, und das in wenig mehr als einer Generation. Richard Timberlake kommentierte das mit den Worten: „Alle Bankinstitute mussten mit dem Wind laufen; keines konnte sich entgegenstellen.“
Mit der Panik vertiefte sich auch die Wirtschaftskrise. Angesichts ihrer schrumpfenden Reserven waren die Banken gezwungen, ihr Kreditgeschäft einzufrieren. Der Aktienmarkt brach um rund 40 Prozent ein. Die Eisen- und Stahlproduktion war davon besonders betroffen. Viele Fabriken schlossen ihre Tore oder reduzierten auf Teilzeitschichten, weil sie kein Geld für die Löhne hatten. Die Geschäftswelt war über das Ausmaß der Depression erschrocken, und zwar nicht zuletzt deswegen, weil sich die Krise ohne jede Vorwarnung in einer Periode anhaltender Prosperität ereignet hatte, als die Eisenbahngesellschaften des Landes profitabel und die Farmer wohlhabend waren.
Ein solches Chaos inmitten des Überflusses demonstrierte auf überzeugende Weise – das galt zumindest für Bankiers wie Warburg –, dass das System grundlegend modernisiert werden musste. Zwar vollbrachte Morgan Heldentaten, aber das amerikanische Finanzsystem war viel zu komplex, als dass ein einziger Bankier oder eine Gruppe Bankiers es hätten retten können. Das Bild, das sich Strong vor den Eingangstoren von Knickerbocker geboten hatte, veranlasste ihn und andere Bankiers der Wall Street zu einem dringenden Appell zugunsten einer Reformierung des Bankwesens.
Morgan hatte keine Neigung, sich auf einen Kreuzzug zu begeben. Stillman dagegen, auf dem die Bürde der Verantwortung lastete, insolvente Banken zu stützen, vollzog einen echten Sinneswandel. Nach mehreren Wochen der anhaltenden Panik legte er die kurze Entfernung zu den Büros von Kuhn, Loeb & Company zurück und tauchte unangemeldet bei dem ausgewanderten deutschen Bankier auf, den er vier Jahre zuvor kennengelernt hatte. Er fand ihn noch an gleicher Stelle.
„Warburg“, bellte er. „Wo ist Ihr Memorandum?“
„Zu spät, Mr. Stillman“, antwortete Warburg niedergeschlagen. „Was geschehen muss, kann nicht in Eile durchgeführt werden. Wenn eine Reform Bestand haben soll, bedarf es jahrelanger Erziehungsarbeit.“
Kurz nach dieser Unterhaltung entfachte Warburg die öffentliche Debatte erneut mit einem Brief an die Times, in dem er argumentierte, nur „eine moderne Zentralbank“ könne die Schwächen des amerikanischen Systems beheben. Mit „modern“ meinte Warburg „europäisch „ – soll heißen eine Bank, die von privaten Bankiers geführt wurde. Warburg misstraute der amerikanischen Demokratie, die nach seinen geordneten deutschen Vorstellungen zu populär, um nicht zu sagen populistisch war. Er fürchtete sich davor, das Bankwesen Politikern zu überlassen, und schlug eine Zentralbank vor, die von „unseren am besten ausgebildeten Wirtschaftsexperten“ geführt werden sollte. Die progressive Bewegung betrachtete das Bankwesen als eine öffentlich-rechtliche Funktion. Für Farmer, Einwohner aus dem Mittleren Westen und andere war die Panik ein Beweis dafür, dass die Wall Street und die Wirtschaft allgemein eines solchen Vertrauens nicht würdig waren. Kritiker stellten beißend fest, selbst aus ihren Rettungsbemühungen hätten Morgan und andere Bankiers noch Profit schlagen wollen. Je weiter man sich vom Hudson River entfernte, desto mehr wurden niederträchtige Motive unterstellt.
Insbesondere eine Episode brachte die Öffentlichkeit gegen die Wall Street auf. Anfang November standen Moore & Schley, eine der größten Maklergesellschaften an der Wall Street, plötzlich vor dem Bankrott. Da sie bei Banken an der gesamten Ostküste in der Kreide stand, befürchtete Morgan mit gutem Grund, ihre Pleite könne neue Panikwellen auslösen. Die Lösung, die ihm einfiel, bestand in der Veräußerung eines großen Vermögenswertes der Pleitegesellschaft, er dachte an die Aktien an dem Unternehmen Tennessee Coal, Iron & Railroad Company. Das Heikle daran war, dass die natürlichen Kaufinteressenten dieser Aktien, an die sich Morgan auch wandte, ausgerechnet der Gigant U.S. Steel Corporation war, mit dem Morgan eine persönliche Beziehung verband, denn dabei handelte es sich um einen hochgeschätzten Kunden, dem Morgan 1901 bei der Konsolidierung (einige sagten Monopolisierung) der Stahlindustrie geholfen hatte. Zwar erreichte Morgan mit dem Verkauf der Tennessee-Aktien an den Stahlkonzern sein Ziel, das große Maklerhaus vor einer folgenschweren Pleite zu bewahren, aber diese Rettungsaktion war bei Weitem nicht so selbstlos wie Morgans andere Rettungsinitiativen. Außerdem erhielt U.S. Steel auf dem „kurzen Dienstweg“ die persönliche Zusicherung Präsident Roosevelts, dass diese Akquisition nicht von der Kartellbehörde verfolgt werden würde. Die ganze Transaktion hatte daher den Beigeschmack der Günstlingswirtschaft.
Die ausgewogenste Schlussfolgerung würde wahrscheinlich lauten, dass privaten Industriellen keine derartige Macht und Befugnisse übertragen werden sollten, wie sie Morgan genoss (die Transaktion an sich war angesichts der Schwere der Krise und mangels anderer Kaufinteressenten wahrscheinlich durchaus im öffentlichen Interesse). Morgans Ansehen in der Öffentlichkeit hatte dadurch jedenfalls Schaden genommen. Einige Kritiker behaupteten, Morgan habe die ganze Panik überhaupt erst ausgeheckt, um sich persönlich zu bereichern. Senator Robert M. La Follette, ein Vertreter des progressiven Lagers und Feind von zu großer Unternehmensmacht, äußerte den Vorwurf, „eine Gruppe von Finanziers, die nach Gutdünken Wohlstand konzedieren oder verweigern“, habe „die jüngste Panik absichtlich herbeigeführt, um ihre eigenen Interessen zu bedienen“.Der Präsident, der Morgan sehr respektierte, schrieb seinem Schwager missbilligend, die Öffentlichkeit sei „von einer Periode des unbegründeten Vertrauens und Optimismus in eine Periode des unbegründeten Misstrauens und des Pessimismus umgeschlagen“. (Solche plötzlichen Meinungswechsel sind auch heute nicht untypisch.) Die Menschen seien von den wiederholten Skandalen und den „Tricksereien und der Unehrlichkeit an einflussreichen Stellen“ so schockiert, schrieb Roosevelt, „dass sie nun meinen, jede Bank sei letztlich irgendwie verrottet“.
Seit den Zeiten von Präsident Jackson hatte Amerika auf Finanzkrisen regelmäßig mit einer Anti-Banken-Hysterie reagiert. Die Wall Street wurde oft als ränkeschmiedende, konspirative und zugleich allwissende und allmächtige Organisation dargestellt. Kaum hatte sich die Panik beruhigt, als Alfred Owen Crozier, ein prominenter Anwalt aus Ohio und Kritiker der Wall Street, The Magnet schrieb – einen Roman, in dem er die Wall-Street-“Maschinerie“ als eine „undurchsichtige, geheimnisvolle Macht“ beschrieb, die „mit … unfehlbarer Präzision ihrem unsichtbaren und unergründlichen Herrn dient“.Crozier wurde von dem bekannteren Romanautor Upton Sinclair in den Schatten gestellt, der 1908 sein Buch The Money Changers veröffentlichte, dessen Protagonist, eine Morgan ähnliche Figur, vorsätzlich eine Panik auslöst. Die Betrachtung Morgans als Anstifter einer Krise war eine grobe Fehleinschätzung dieses Mannes. Seine maßgeblichen Projekte, wie zum Beispiel die Konsolidierung bankrotter Eisenbahngesellschaften und die Organisation von Trusts, dienten stets der allgemeinen Ordnung des Wirtschaftslebens. Dass die von ihm eingefädelten Transaktionen den mörderischen Wettbewerb durch elegantere Preisabsprachen ersetzten, die eine höhere Gewinnerzielung für alle ermöglichten, steht außer Frage. Morgans geschäftliche Transaktionen beruhten auf seinem tief verwurzelten Wunsch nach Stabilität und seiner Abscheu vor dem Chaos, das der Kapitalismus oft hervorruft. Im Jahr 1907 hatte Morgan sein Bestes getan, um ein solches Chaos zu verhindern, aber das reichte nicht.
Ein nuancierterer Analyst war Woodrow Wilson. Der einstige Universitätsprofessor war wie viele Amerikaner über die Risikowagnisse und die geballte Machtkonzentration an der Wall Street beunruhigt. Bankiers, so beharrte er, sollten „Staatsmänner“ – führende Persönlichkeiten der Gesellschaft – sein und keine abenteuerlichen Profiteure. Wilson war über die Gier und die Manipulationen der Unternehmen entsetzt, die seiner Auffassung nach ein weitverbreitetes Phänomen darstellten. Allerdings gestand er ein, dass die Verfassung nichts enthalte, das Unternehmen die „Anhäufung“ von Macht und Geld verbiete. Der einzige Weg, die menschliche Gier mit dem Allgemeinwohl zu versöhnen, so die Anregung, die er kurz nach der Panik in einem Interview mit dem Magazin Times gab, bestehe darin, die Gesellschaft auf ein moralisches Fundament zu stellen. Der Punkt, an dem Wilson sich von vielen Progressiven unterschied, war, dass er zumindest grundsätzlich bereit war, den Vertretern der Wirtschaft und Finanzen eine gewisse Moralität und bürgernahe Absichten zu unterstellen. Er grüßte Morgan, wenn auch mit der Attitüde des elitären Professors, der auf die Niederungen der Wall Street herabsieht. „Ich freue mich zu sehen“, sagte Wilson nicht ohne Häme, „dass Mr. Morgans Name inmitten all diesem Chaos an undefinierbarer Bösartigkeit nicht unter den einschlägigen Zelebritäten auftaucht. Er scheint seine Hände sauber und seine Reputation unbefleckt gehalten zu haben.“ Aber nicht einmal Wilson glaubte, Moral alleine könne alle Probleme lösen. Eine Währungsreform sei längst überfällig, so sein Urteil. „Das europäische Währungssystem ist unserem weitaus überlegen.“
Plötzlich war die Reform in aller Munde; von allen Seiten strömten Reformvorschläge in den Kongress. Im Winter des Jahres 1907/08 sponserte die Universität von Columbia ein Symposium mit Vorträgen von herausragenden Bankexperten, darunter Vanderlip, Perkins und Barton Hepburn. Das Symposium wurde von Edwin Seligman organisiert, dem Professor, der Warburg gedrängt hatte, zu publizieren, und der ihn nun dazu überredete, zum ersten Mal einen öffentlichen Vortrag zu halten. Warburg machte unverhohlen darauf aufmerksam, dass das amerikanische System dem europäischen unterlegen sei. In der Tat, so Warburg, halte es nicht einmal einem Vergleich mit dem System des alten Babylonien stand. Er traf die pointierte Unterscheidung, europäische Banken könnten in Krisenzeiten ohne Einschränkungen Kredite vergeben, wohingegen die amerikanischen Banken in der jüngsten Panik wie in einem verrückten Universum, in dem alles auf dem Kopf steht, „Geld horten, anstatt es der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen“. Die Vorträge dieses Symposiums wurden in Buchform veröffentlicht und stellten die Argumente für eine Zentralisierung des Bankwesens einem breiteren Publikum vor.
Seine Sichtweise blieb jedoch eine Minderheitsmeinung. Selbst die meisten Bankiers waren auf die Idee einer Währung auf Basis der individuellen Kreditportfolios der Banken fixiert, die auf der Indianapolis-Konferenz verbreitet worden war. Weil das eine weitere Fraktionierung der gesamten verfügbaren Geldmenge bedeutet hätte, war es das Gegenteil von dem, was Warburg hoffte erreichen zu können. Warburg war klar, dass das politische Klima einer völligen Neuausrichtung des Systems nicht wohlgesinnt war, daher bezeichnete er seinen neuesten Plan geschickt als „modifizierte“ Zentralbank. Diese „modifizierte“ Bank war ein Versuch, die Differenzen zu überbrücken; sie sollte eine Dachorganisation der Clearinghäuser bilden, die Geld emittieren und die Banken bei Bedarf von zentraler Stelle aus mit Liquidität versorgen sollte, selbst wenn sie damit keine voll ausgereifte Zentralbank wäre. Aus Sorge vor der allgemeinen Ablehnung eines einzigen Zentralinstituts plädierte er für eine föderale Struktur – ein Muster, das bis zum Tag des Inkrafttretens der Federal Reserve immer wieder auftauchen sollte.
Warburgs Argumente überzeugten zwar eine Handvoll Journalisten und Professoren, aber an dem Ort, auf den es ankam – dem Kongress –, stieß er auf taube Ohren. Als deutscher Staatsbürger fand Warburg auf dem Capitol Hill kein Gehör und die Regierung unterstützte das Konzept einer Währung, die auf Staatsanleihen basierte. Frustriert, dass man ihn einfach ignorierte, hegte er einen besonderen Groll gegenüber Aldrich, der den Senat beherrschte und, nach Warburgs Einschätzung, nie eine echte Veränderung des Systems zulassen würde.
Aldrich, inzwischen 66 Jahre alt, hatte ein Vierteljahrhundert damit verbracht, den Status quo in der Geld-, Zoll- und Eisenbahnregulierung zu verteidigen. Er war von dem System der durch Staatsanleihen besicherten Nationalbanknoten überzeugt. Und sein üblicher Beitrag zur Reformdebatte bestand einfach in dem Vorschlag, mehr solcher Noten zu drucken. Die Krisenanfälligkeit des Systems erkannte er nicht und schon gar nicht hatte er die jüngsten Probleme kommen sehen. Im Frühjahr 1907 hatte er seine jährliche ausgedehnte Reise nach Europa angetreten und war im Juli nach Warwick, einer prächtigen Residenz an der Narragansett Bay, zurückgekehrt, gerade rechtzeitig, um den Aufbau eines Gewächshauses zu überwachen, in dem er Orchideen züchten wollte. Der jähe Zusammenbruch des Bankensystems setzte seiner Freude an diesem beschaulichen Zeitvertreib ein abruptes Ende. Das Ausmaß der Panik alarmierte ihn. Aldrich erkannte, dass aus politischen Gründen zumindest eine neue Gesetzgebung erforderlich war. Die Republikaner konnten sich nicht 1908 zur Wahl stellen, ohne eine Reform auf den Weg gebracht zu haben. Außerdem regte sich in ihm eine gewisse Neugier, um nicht zu sagen, echter Zweifel, was die Ursachen der Panik anging.
Als die Bankensituation Ende Dezember wieder zur Normalität zurückkehrte, zog der Senator Erkundigungen an der Wall Street ein und fand in diesem Zusammenhang auch seinen Weg zu Kuhn, Loeb & Company. Seine offenkundige Absicht war glasklar: Er wollte von Jacob Schiff etwas über die Gesetze wissen, unter denen Deutschland Staatsanleihen emittierte. Schiff rief einen Kollegen herbei, der, so sagte er, mehr dazu sagen könne: Paul Warburg. Warburg, der Aldrich zum ersten Mal zu Gesicht bekam, fielen an seinem Gegenüber die scharfe Nase, die stechenden Augen, die unter den buschigen Augenbrauen glänzten, und der Schnurrbart auf und vor allem die „starke und klare Stirn und der aufrechte Kopf, der auf breiten Schultern sitzt“. Trotz seiner Ressentiments konnte Warburg dem Versuch nicht widerstehen, den Senator zu überzeugen. Das Gespräch weitete sich aus und Warburg wagte sich auf das Glatteis der Zentralisierung vor. Vielleicht um diesen brodelnden Dampfkochtopf zu besänftigen, sagte Aldrich, Warburg könne ihm weiteres Material zur Lektüre übersenden. Als Aldrich das Gebäude verließ, murmelte Warburg vor sich hin: „Da geht die Währungsreform.“
Schiff warnte ihn, es sei ein schwerer Fehler, Aldrich zu schreiben, aber Warburg schlug die Warnung in den Wind. Am folgenden Tag sandte er dem Senator eine Kopie seines Memorandums „Plan für eine modifizierte Zentralbank“. Vier Tage später schrieb er ihm erneut. Nun, da der Deckel vom Dampfkochtopf abgenommen war, gab es kein Halten mehr. „Hat die jüngste Panik nicht gezeigt, dass wir unter einer zu starken Dezentralisierung des Bankensystems und der absoluten Unmöglichkeit leiden, irgendein konzertiertes Vorgehen sicherzustellen, damit unsere Reserven sinnvoll genutzt werden können?“, fragte der Bankier. Er fuhr mit einer Tirade fort, in der er für Ordnung, Kohärenz und Zentralität plädierte – alles Eigenschaften, an denen es dem Bankensystem seiner Wahlheimat seiner Meinung nach mangelte.
Senator Aldrich antwortete nicht.
***
Die Gründung der ersten amerikanischen Zentralbank ist bis heute eine packende Geschichte voller Intrigen, politischem Machtkalkül und Verschwörungstheorien. Gut 100 Jahre danach hat die Fed das Finanzsystem so massiv zugunsten ihrer Eigentümer verändert wie keine andere Zentralbank: In den letzten 30 Jahren sind mehr als 10.000 US-Banken verschwunden und fast 70 Prozent aller bilanziellen Vermögenswerte liegen in den Händen von jenen zwölf Großbanken, die „zufällig“ auch die größten Anteilseigner der Fed sind.
Bis heute sind die Gründer und frühen Fed-Chefs wie Paul Volcker, Carter Glass oder Paul M. Warburg Legenden. Roger Lowenstein erzählt erstmals die packenden Hintergründe um die Gründung der Federal Reserve.
Roger Lowenstein: „Fed – Die Bank Amerikas. Der wahnwitzige Kampf um die Gründung der Federal Reserve“. FinanzBuch Verlag München, 408 Seiten, 26,99€. Bestellen Sie das Buch hier direkt beim Verlag.
Oder kaufen Sie es im guten deutschen Buchhandel – das Buch ist überall erhältlich. Wir unterstützen den Buchhandel ausdrücklich, er muss gefördert werden!
.
