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Serie Mittelstand: Mut zur Erneuerung

Lesezeit: 3 min
11.05.2017 05:26
Der deutsche Mittelstand treibt international die Innovation voran. In einer DWN-Serie stellen wir einige Strategien vor, warum die deutschen Unternehmen weltweit so erfolgreich sind.
Serie Mittelstand: Mut zur Erneuerung

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Erfolg ist nicht immer die beste Voraussetzung für die erfolgreiche Führung eines mittelständischen Unternehmens. Diese Erfahrung musste KABLIN, ein Hersteller für Hightech-Kabinensysteme mit modernen Elektro- und Steuerungskomponenten, machen.

Seit 1951 produziert KABLIN. Der Mittelständler ist weltweit tätig und konnte im D-A-CH-Gebiet einen Marktanteil von 60 Prozent erkämpfen. Allerdings war es zuletzt schwierig, diesen weiter auszubauen und der langjährige Erfolg führte zu einer inneren Trägheit, sobald es um notwendige Veränderungen ging.

„Aufgrund der üppigen Unternehmensgewinne gab es all die letzten Jahre neben Urlaubs- und Weihnachtsgeld eine jährliche Sonderzulage in Höhe von zwei bis drei Monatsgehältern. Am Freitag ging man früh nach Hause, Zusatzarbeit am Sonnabend war unbekannt. Ob im Vertrieb oder in der Entwicklung – in allen Bereichen gab es zu viele Mitarbeiter“, schreiben Heiner Kübler und Carl A. Siebel in ihrem aktuellen Buch „Mittelstand ist eine Haltung. Die stillen Treiber der deutschen Wirtschaft“.

Der Gesellschafter in zweiter Generation war beliebt bei den Mitarbeitern, aber er krankte an dem Verhalten seiner Bereichsleiter. Diese schirmten ihn zusehends von den alltäglichen Prozessen seines Unternehmens ab. Dadurch wurde er immer weniger gestört, verlor aber nach und nach den Kontakt zu den Geschehnissen im Unternehmen.

Es war das Glück des Unternehmens, dass der Gesellschafter dennoch die sich breit machende Trägheit im Unternehmen erkannte und reagierte, als der Umsatz zu stagnieren begann. Da er sich selbst die notwendigen Veränderungen nicht mehr zutraute, entschied er sich dafür, zwei externe Geschäftsführer ins Boot zu holen. Hierbei hatte der Gesellschafter ein äußerst glückliches Händchen. Die Geschäftsführer verstanden sich gut und auch die Mitarbeiter schätzten die neue Führung.

Nichtsdestotrotz waren nicht alle Mitarbeiter von den Veränderungen überzeugt. Doch die vielen Einzelgespräche der Geschäftsführer zeigten Wirkung. Die „geduldige, aber doch entschlossene Gesprächskultur“ trug Früchte. Die Mitarbeiter standen letztlich hinter ihrer Unternehmensführung.

Allerdings stand noch ein weiteres Problem im Raum. Zwei der vier Söhne des Gesellschafters waren im Nachfolgealter. Der ältere Sohn hatte erst vor kurzem sein Interesse an der Firma bekundet, er war schlecht ausgebildet und es war der Wunsch der Mutter, ihn als Nachfolger einzusetzen. Der Jüngere der beiden hingegen war sehr gut ausgebildet und trat vorsichtiger auf als der Älteste. Gleichzeitig machte der Steuerberater des Unternehmers Druck. Es sollte eine schnelle Nachfolgeentscheidung getroffen werden. Es ging darum, die Erbschaftssteuer möglichst gering zu halten. Schließlich entschied sich der Gesellschafter, jedem der beiden Söhne 20 Prozent des Unternehmens zu vermachen. Doch diese Gleichbehandlung verschärfte den Zwist zwischen den Brüdern nur. Vor allem der ältere Bruder versuchte, den jüngeren durch Intrigen aus dem Unternehmen zu entfernen.

Das war der Moment, als sich die externen Geschäftsführer gezwungen sahen, zu handeln.

„Als die Geschäftsführer diesen nunmehr im Unternehmen eskalierenden Bruderzwist mitbekamen, ergriffen sie schnell Partei und erklärten gegenüber dem Seniorchef, dass sie nicht bereit waren, für Hannes zu arbeiten. Dafür versprachen sie ihm aber die volle Unterstützung und hundertprozentige Loyalität zu Martin“, so Heiner Kübler und Carl A. Siebel.

Der Gesellschafter haderte noch, doch am Ende entschied er sich für das Unternehmen und was ihm als beste Lösung erschien. Er entschied sich für den jüngeren Sohn. Es kam zum Bruch mit dem Älteren, der seinen Firmenanteil Jahre später an den jüngeren Bruder verkaufte.

Die Entscheidung des Gesellschafters stellte sich als richtig heraus. Die Geschäftsführer und der neue Nachfolger fanden eine sehr gute Basis und konnten so die notwendigen Veränderungsprozesse vorantreiben. Der Wachstumskurs war wieder erreicht worden.

„Zusätzliches Wachstum wurde durch den Start in den USA erreicht. Hier konnte der Juniorchef, der einige Jahre in den USA gearbeitet hatte, wertvolle Impulse geben. (…) Schon nach drei Jahren standen fünf Millionen Dollar Umsatz bei 50 Prozent Wachstum in der Unternehmensbilanz.“ Davon profitierte das Unternehmen auch bei seinem Start im wachstumsstarken brasilianischen Markt. „Mit neuen Soft-Produkten, Apps zur Steuerung des Kabineninneren und der Verbindung der Apps zum jeweiligen Grundfahrzeug konnten erhebliche Wachstumsimpulse gesetzt werden“, so Heiner Kübler und Carl A. Siebel. Damit stellte sich das Unternehmen der Herausforderung der Digitalisierung und spielte diese Karte auch in den USA voll aus.

***

Das Buch Mittelstand ist eine Haltung: Die stillen Treiber der deutschen Wirtschaft“ ist im September im Econ-Verlag erschienen. Die beiden Autoren Heiner Kübler und Carl A. Siebel schauen dabei hinter die Kulissen des Deutschen Mittelstandes. Erfolg und Misserfolg ist hier gleichermaßen zu finden. Entscheidend jedoch ist, wie die Mittelständler mit den Misserfolgen umgehen.  Bestellen Sie das Buch bei Amazon.

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