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Serie Mittelstand: Nur wer seine Kunden kennt, kann unabhängig sein

Lesezeit: 2 min
24.05.2017 18:03
Der deutsche Mittelstand treibt international die Innovation voran. In einer DWN-Serie stellen wir einige Strategien vor, warum die deutschen Unternehmen weltweit so erfolgreich sind.
Serie Mittelstand: Nur wer seine Kunden kennt, kann unabhängig sein

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Es gibt Produkte, die jeder kennt und auch jeder braucht. Doch was passiert, wenn man zwar zu den führenden Zulieferern gehört, aber selbst in hohem Maße abhängig von seinen Kunden ist? Das weltweit agierende Familienunternehmen, das im Folgenden „Packblis“ genannt wird, stand vor genau diesem Problem. Es stellt Maschinen und Anlagen zum Verpacken in Sichtverpackungen, sogenannten Hartblister-Verpackungen, her und macht damit einen jährlichen Umsatz von rund 40 Millionen Euro. Dennoch war der Betrieb mit seinen 300 Mitarbeitern fremdbestimmt. Er war zu eng an drei große Kunden gebunden, die stolze 70 Prozent des Umsatzes ausmachten. Statt nur zu reagieren, musste das Unternehmen wieder lernen zu agieren.

„Diese drei Kunden pflegten eine enge Bindung zu PACKBLIS, betrachteten den Lieferanten als ihren Partner in der eigenen Supply Chain und nutzten seine Produkte und Erfahrungen, um die eigene Produktion zu optimieren“, beschreiben Heiner Kübler und Carl A. Siebel in ihrem Buch „Mittelstand ist eine Haltung: Die stillen Treiber der deutschen Wirtschaft“ die Ausgangssituation. Die Folgen waren fatal: Statt selbst innovativ zu sein, übernahmen das die multinationalen Kunden. Im eigenen Unternehmen herrschten hingegen Stress und Hektik. Und das wiederum erschwerte dem mittelständischen Anlagenbauer die Entwicklung einer langfristigen Geschäftsperspektive und den Aufbau eines größeren Kundenstamms mit entsprechendem Wachstum.

Um sich „freizuschwimmen“ musste diese Abhängigkeit deutlich reduziert werden. Die Vision: „Die Firma wird aktiver Partner der weltweiten Großkunden (...) und besticht durch vorausschauende Produktentwicklungen“, so die Autoren. Der „Lösungshebel“ wurde von der Geschäftsführung bei einer Marktsegmentierung angesetzt. Eine Aufteilung in Großkunden war nicht länger sinnvoll, sondern eine nach den zu verpackenden Produkten. „So wurde nun zwischen dem Segment der Batterieverpackungen, dem Segment der Feuerzeugverpackungen etc. unterschieden. Diese Segmente wurden weltweit analysiert, und Szenarien, wie sich diese Märkte künftig entwickeln, erstellt.“ Erst jetzt wurde erkannt, welche Großkunden in diesen Segmenten agierten und welche Strategien sie verfolgten. So konnte man sich frühzeitig überlegen, welche Lösungen man diesen Kunden anbietet, bevor die Kunden selbst auf die Idee kamen. Würden die Großkunden darauf nicht anspringen, könnte man an die kleineren Hersteller im selben Segment herantreten und bliebe so in der agierenden Position. Statt abzuwarten, suchte man proaktiv den Informationsaustausch.

Die Strategie der Wachstumsmatrix, die hilft, die Prioritäten im ganzen Unternehmen klar zu fixieren, ging auf. Die Großkunden zeigten sich gegenüber dem Mittelstand gesprächsfreudig und wurden zur Quelle für wertvolle Marktinformationen. Letztlich saß der deutsche Anlagenbauer selbst als Innovationspartner mit im Boot.

Die Folgen waren fundamental: Die umsatzmäßige Abhängigkeit von den Großkunden sank, die Margen wurden dank mehrmaliger Modulverkäufe in den einzelnen Segmenten allmählich höher. Auch in Sachen Innovation ging man eigene Wege und verfolgte fortan den Ansatz Beyond the Consumer (BtC). Die Lösung von Endverbraucherproblemen stand jetzt im Vordergrund – und zwar solchen, die der Kunde vielleicht erst übermorgen haben wird. Daraus entstand eine regelrechte Innovations-Begeisterung, die neue Produkte wie einem neuen Verschluss zum leichteren Öffnen von Blisterverpackungen hervorbrachte. Daraus ergaben sich letztlich Wettbewerbsvorteile bis hin zu Alleinstellungen.

Das Ergebnis: „Schon nach drei Jahren konnte der Umsatz zu 40 Prozent auf Basis der Wachstumsmatrix erwirtschaftet werden. (…) Ohne diese Strategieänderung wäre das Unternehmen vermutlich mittelfristig (...) so unter Druck geraten, dass das Existenzrisiko deutlich angestiegen wäre“, so die Autoren. Stattdessen sei das Unternehmen heute auf dem Weg, in fünf Segmenten seine weltweite Marktposition aufzubauen. Das schwierige Umdenken von Großkunden auf Produktsegmente war erfolgreich.

***

Das Buch Mittelstand ist eine Haltung: Die stillen Treiber der deutschen Wirtschaft“ ist im September im Econ-Verlag erschienen. Die beiden Autoren Heiner Kübler und Carl A. Siebel schauen dabei hinter die Kulissen des Deutschen Mittelstandes. Erfolg und Misserfolg ist hier gleichermaßen zu finden. Entscheidend jedoch ist, wie die Mittelständler mit den Misserfolgen umgehen. Bestellen Sie das Buch bei Amazon.

 

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