Milliarden für falsche Anreize: Warum Chefs ihre Mitarbeiter nicht verstehen

Teure Irrtümer: Wenn Standardpakete Motivation zerstören

Arbeitgeber könnten viel Geld sparen, wenn sie Anreize wählten, die Beschäftigten tatsächlich etwas bringen. Das ist schwierig, aber möglich. Damit sich ein Mensch bei der Arbeit wohlfühlt, muss er zuerst „in seinen Schlitten steigen“. Asta Jurėnienė, Geschäftsführerin von UAB „Atrankos“, die mit der Marke „Atranka 360“ arbeitet, erläutert im VŽ-Podcast Warum sich Mitarbeiter unglücklich fühlen, dass schon die Position selbst, wenn sie unpassend ist, höhere Leistungen verhindern kann. Für ein Unternehmen bedeutet das einen großen Verlust. Sitzt jemand am falschen Platz, wäre eine Lösung, ihm eine andere Stelle anzubieten: Es gibt viele Beispiele, wo alles besser läuft, wenn der Mitarbeiter Abteilung oder Position wechselt. Immer lauter wird gefordert, Motivation müsse individualisiert sein. Ihre Umfrage ergab, dass nur 21 % der Mitarbeiter glauben, der Arbeitgeber wisse, was sie motiviere, und 17 % – was sie demotiviere. Wie bewerten Sie das?

Zunächst einmal: Das ganze Geschäft hängt am Menschen. Heute können wir weder über Preis noch über Produkt konkurrieren. Was bleibt? Der Mensch. Er ist unser X-Faktor, weshalb Kunden zurückkehren: Sie kaufen wohl nicht, weil wir verkaufen, sondern wie und warum wir verkaufen. Das zwingt, über den Menschen nachzudenken – und wie man ihn motiviert hält.

Eine mehrmonatige VZ-Umfrage zeigte deutliche Motivationsprobleme. Die Befragten waren zwischen 18 und 60 Jahre alt, also keine Generationsfrage – die Probleme betreffen alle. Der Kern: Aus Mitarbeitersicht wissen Führungskräfte nicht, was sie motiviert. Wir behaupten keinesfalls, Firmen würden nicht motivieren. Im Gegenteil: Arbeitgeber geben enorme Summen für Motivationspakete aus. Doch oft zielen sie daneben. Genau das ist das Problem.

Ein praktisches Beispiel: Eine Familie lebt in Klaipėda, der Mann arbeitet in Vilnius oder Kaunas und pendelt von Montag bis Freitag. Kein Teambuilding, kein Training, keine Prämie würde ihn mehr motivieren als die Möglichkeit, zwei Tage hybrid zu arbeiten – ohne Zusatzkosten für die Firma. Für einen anderen aber hätte das keinen Wert, vielleicht im Gegenteil: Er freut sich, dem Zuhause zu entfliehen. Also gilt: Der Prozess muss individualisiert sein. „Wie wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, so kümmern sie sich um unsere Kunden.“ Sehen wir es anders: Für Kunden finden wir individuelle Lösungen, selbst wenn es Tausende sind. Warum tun wir das nicht bei Mitarbeitern? Stattdessen: Standardpakete und Zufriedenheit. In Wahrheit ist das Ressourcenverschwendung und Geldverbrennung. Ebenso wichtig: Motivation funktioniert nicht ohne die Beseitigung von Demotivation. Eine Firma zahlt gute Löhne, gibt Boni, organisiert Teambuildings – und doch sind die Leute unglücklich, zerstreut, nicht eingebunden.

Gibt es allgemeine Faktoren, die besonders stark demotivieren?

Ja. Am meisten: Unklarheit. Das Gefühl, nicht geschätzt oder gehört zu werden. Oder für drei zu arbeiten. Oder dass Entscheidungen längst über die Köpfe hinweg gefallen sind. Oder Chaos, wenn jeder alles machen soll. All das gibt es. Entfernt der Chef diese Faktoren nicht, wird er selbst zum Störfaktor. Du kannst aufs Gas treten – wenn die Handbremse angezogen bleibt, fährt das Auto nicht. Also: Erst die Bremse lösen, herausfinden, was demotiviert. Diese Faktoren beseitigen, dann motivieren.

Wie kann ein Chef herausfinden, was Mitarbeiter motiviert?

In kleinen Firmen mit 10–20 Leuten kennt man alle persönlich. Bei Hunderten wird es schwieriger. Doch meist hat kein Chef Hunderte direkt unter sich, sondern Teams. Trotzdem: In den Menschen hineinschauen ist unmöglich. Wir können niemanden „scannen“. Es beginnt mit einem ehrlichen Gespräch. Voraussetzung: Beziehung. „Business – das sind Menschen.“ Die Hauptaufgabe des Chefs ist, Beziehungen zu schaffen. Fragt man den Mitarbeiter, sollte man nicht diskutieren, sondern zuhören. Ein weiterer Punkt: Oft weiß der Mitarbeiter selbst nicht, was ihn motiviert. Wir neigen dazu, Verantwortung abzugeben: „Der Chef wird wissen, was mich antreibt.“ In Wahrheit ist es ein „Zwei-Wege-Verkehr“: Man muss sich selbst erkennen und den anderen einblicken lassen. Doch es beginnt mit einem Gespräch. Die Umfrage zeigte auch: 68 % glauben, der Chef helfe nicht, ihr Potenzial zu entfalten. Wie könnte er das tun? Das ist ebenfalls schwer: Führungskraft zu sein ist kein leichter Job. Zuerst muss sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter am richtigen Platz sitzt. Sonst entsteht der „Eimer-mit-Loch“-Effekt. Wenn die Stelle selbst demotiviert, hilft nichts. Ist er richtig platziert, fühlt er sich sicher und will wachsen. Dann kann man Potenzial fördern: beobachten, wann seine Augen leuchten – oder nicht. Grundlage ist eine gelungene Auswahl. Erst den passenden Platz finden, dann entwickeln, motivieren, fördern. Denn oft beschränkt allein die Position die Möglichkeiten.

Was motiviert Mitarbeiter am meisten?

Vor allem ein gerechter Lohn. Man muss spüren: Die Leistung wird entgolten. Dann Respekt. So erstaunlich es klingt: Daran fehlt es mancherorts noch. Ebenso will jeder gebraucht sein. Fitnessabos oder Trainings sind inzwischen „Hygienefaktoren“ – selbstverständlich. Mich etwa motiviert sehr die Möglichkeit, Haustiere mitzubringen. Jeder hat Eigenes. Aber es gibt Grundlegendes, das für alle gilt. Und das Wichtigste: Es kostet nichts. Ein gutes Wort zum Beispiel.

Praktische Schritte für Führungskräfte

Wer Mitarbeiter nachhaltig motivieren will, sollte klein anfangen: regelmäßige Gespräche führen, echtes Zuhören trainieren und Raum für persönliche Anliegen schaffen. Schon einfache Fragen wie „Was erleichtert dir deine Arbeit?“ oder „Was bremst dich aktuell?“ können Barrieren sichtbar machen. Statt Standardlösungen auszuschütten, lohnt es sich, individuelle Anpassungen vorzunehmen – sei es flexiblere Arbeitszeiten, klarere Rollen oder gezielte Weiterbildung.

Motivation als tägliche Aufgabe

Motivation ist kein Projekt mit Start- und Enddatum, sondern eine dauerhafte Führungsaufgabe. Wer Demotivation konsequent abbaut, für Transparenz sorgt und Erfolge anerkennt, schafft ein stabiles Fundament. Am Ende gilt: Geld und Benefits sind wichtig – doch was wirklich bindet, ist Wertschätzung, Vertrauen und das Gefühl, gebraucht zu werden. Führungskräfte, die das beherzigen, investieren nicht nur in ihre Mitarbeiter, sondern auch in den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens.