„Erfinde eine bessere Mausefalle“, schrieb Ralph Waldo Emerson einmal, und „die Welt wird sich einen Trampelpfad“ zu deiner Tür bahnen. Die Innovationsökonomie ist für das Verständnis der Dynamik des Wirtschaftswachstums von zentraler Bedeutung. Sie konzentriert sich darauf, wie Unternehmer und diejenigen, die sie finanzieren, zwei grundlegende Herausforderungen bewältigen. Die erste, die in der akademischen Welt und in der populären Presse die meiste Aufmerksamkeit erregt hat, ist technologischer Natur. Wie mein alter Chef, Pike Sullivan, Vorsitzender von F. Eberstadt & Co., zu fragen pflegte: „Wenn Sie es anschließen, leuchtet es dann auf?“
Aber so wichtig diese Frage auch ist, so entscheidend ist die zweite Frage für Innovatoren und Investoren: Wird es jemanden interessieren, wenn es leuchtet? Oder, wie ich zu Unternehmern auf der Suche nach Risikokapital zu sagen pflegte: „Sagen Sie mir genau, wessen Problem Sie zu lösen vorschlagen. Wie viele von ihnen gibt es, verfügen sie über ein Budget, und wie wollen Sie sie finden, sollten sie Ihnen nicht die Tür einrennen?“
Der führende akademische Ansatz zur Modellierung des Innovationsprozesses stellt den Erfolg bei der Überwindung technologischer Risiken in den Vordergrund. Die Schumpetersche Wachstumstheorie, die Philippe Aghion und Peter Howitt in den letzten 30 Jahren entwickelt haben, basiert auf dem Wettbewerb um die Erfindung neuer, billigerer, schnellerer und besserer Zwischenprodukte, die für bereits nachgefragte Endprodukte benötigt werden. Das Marktrisiko wird bei der Analyse nicht berücksichtigt. Doch unabhängig davon, wo der Innovationsstandort zu finden ist, ist die Bedeutung des Marktrisikos seit der ersten industriellen Revolution bis zum heutigen digitalen Zeitalter offensichtlich.
Ein immer wiederkehrendes Merkmal in dieser Geschichte ist die Beschaffungsmacht der Regierungen. Befreit von der Notwendigkeit, sich an eine saubere Kosten-Nutzen-Rechnung zu halten, hat der Staat wiederholt dazu beigetragen, Marktrisiken zu überwinden, indem er innovative Anbieter auf der Lernkurve so weit nach unten gezogen hat, dass sie kostengünstige und zuverlässige Produkte auf den kommerziellen Märkten anbieten können. In diesen Fällen ist der „Product-Market-Fit“ das Ergebnis eines staatlich initiierten dynamischen Prozesses, dem es gelingt, ein unreifes „Produkt“ mit einem entstehenden „Markt“ in Einklang zu bringen.
Das Biotech-Paradoxon
Zum Verständnis der strategischen Bedeutung des Marktrisikos gelangte ich, indem ich einen Bereich der Pionierinnovation in Betracht zog, in dem es anscheinend nicht existiert. Seit Mitte der 1970er-Jahre ist die Biotechnologie nach der Informationstechnologie der zweitwichtigste Fokus für Venture-Capital. Angesichts der gewaltigen wissenschaftlichen und technologischen Herausforderung, vom Labor in die Klinik zu gelangen, ist der Weg vom Start-up bis zur Rentabilität nicht nur risikobehaftet, sondern auch sehr lang – weit länger als die vertraglich festgelegte 10- bis 12-jährige Laufzeit der ursprünglichen VC-Finanzierung.
Dennoch haben VC-Investoren immer wieder Dutzende von Milliarden Dollar in Biotech-Start-ups investiert. Die erste Antwort auf dieses Biotechnologie-Paradoxon ist, dass VC-Investoren in der Lage waren, Renditen aus ihren Investitionen auf den öffentlichen Aktienmärkten zu erzielen, die solche Unternehmen seit dem Börsengang von Genentech im Jahr 1980 begrüßen. Aber wie erklärt sich der Appetit der öffentlichen Investoren auf Biotech-Unternehmen, die noch Jahre von der klinischen Anwendung entfernt sind und Geld verbrennen? Die längere Antwort ist, dass der Markt für diagnostische und therapeutische Produkte einzigartig ist.
Nicht nur, dass der Zielmarkt – Menschen mit einer bestimmten Krankheit – bereits ab der Definition eines Forschungsprojekts bekannt und quantifizierbar ist, sondern auch, dass die Nachfrage nach dem Produkt garantiert von Dritten finanziert wird. In den meisten Industrieländern ist der Staat der Hauptgeldgeber; in den Vereinigten Staaten ist es eine Mischung aus privaten Versicherungsgesellschaften und öffentlichen Programmen wie Medicare. In beiden Fällen ist die Elastizität der Nachfrage gering bis nicht vorhanden: Selbst ein exorbitant hoher Preis (wie bei vielen Krebsbehandlungen) wird die Nachfrage nach dem Produkt nicht verringern.
Dementsprechend können die Gründer und Geldgeber eines neu gegründeten Unternehmens von dem Moment an, in dem es an den Start geht, die voraussichtlichen Einnahmen realistisch einschätzen, die sich ergeben werden, wenn sie die Technologie zum Laufen bringen können. Das Gleiche gilt für die Informationstechnologie, selbst wenn es sich um Produkte und Dienstleistungen für den Unternehmensmarkt handelt (ganz zu schweigen von IT für Verbraucher).
Welches Risiko?
In der Biotechnologie, wie auch anderswo, hat sich das staatliche Beschaffungswesen als mächtige Kraft erwiesen, wie der jüngste Erfolg der Operation Warp Speed in den USA zeigt, bei der „Vorauszahlungen“ genutzt wurden, um COVID-19-Impfstoffe schneller zu liefern als fast alle erwartet hatten.
Mehr als 200 Jahre zuvor, zu Beginn der Industriellen Revolution, nutzte die britische Armee das öffentliche Auftragswesen, um ähnlich verblüffende Ergebnisse zu erzielen. In ihrem Buch Empire of Guns: The Violent Making of the Industrial Revolution zeigt Priya Satia von der Stanford University, dass der jährliche Bedarf der britischen Armee an Feuerwaffen von der Glorreichen Revolution 1688 bis zur Schlacht von Waterloo 1815 von nur 10.000 auf Millionen anstieg. Infolgedessen verzeichnete die Waffenindustrie radikale Produktivitätssteigerungen durch eine immer feinere Arbeitsteilung, so wie Adam Smith es vorausgesehen hatte. Birmingham, die Heimat der englischen Waffenindustrie, entwickelte sich zur ersten Werkstatt der Welt – und das alles aufgrund der „Anziehungskraft“ der staatlich gesicherten, nicht marktbestimmten Nachfrage.
Aber die Gewehre aus Birmingham wurden alle von Hand gefertigt. Die wirklich revolutionäre Innovation der Industriellen Revolution kam etwas später mit der Möglichkeit, Waren aus austauschbaren Teilen herzustellen. Der entscheidende Durchbruch in der Fertigungstechnologie kam in den Jahrzehnten vor dem Bürgerkrieg in den US-Waffenfabriken in Harpers Ferry, West Virginia, und Springfield, Massachusetts, zustande.
Wie der Industriehistoriker David Hounshell gezeigt hat, waren austauschbare Teile von der Entwicklung von Werkzeugmaschinen von beispielloser Präzision abhängig, und mit der Verbreitung dieser Technologien in allen Branchen stieg die Produktivität exponentiell. Doch in zwei neuen Branchen von großer wirtschaftlicher Bedeutung – Nähmaschinen und Landmaschinen – lehnten die führenden Unternehmen, die Singer Sewing Machine Company und die McCormick Harvesting Machine Company, die Einführung austauschbarer Teile bewusst ab. Stattdessen verdankten sie ihren jeweiligen Triumph dem Marketing, innovativen Werbe- und Vertriebstechniken und der Finanzierung durch die Kunden, die es ihnen ermöglichten, dominante Anteile an ihren jeweiligen Märkten zu gewinnen und dann Preise zu erzielen, die weit über ihren scheinbar nicht wettbewerbsfähigen Produktionskosten lagen. Mit anderen Worten: Ihr Erfolg bei der Überwindung des Marktrisikos wog schwerer als ihre Weigerung, an der technologischen Grenze zu produzieren.
Die Fertigung mit austauschbaren Teilen erreichte ihren Höhepunkt mit den Massenproduktionsfabriken von Henry Ford. Ford war entschlossen, den Bedarf an „Monteuren“ zu beseitigen – die Heerscharen von Arbeitern, die mit Metallfeilen ausgestattet waren und die Einzelteile so bearbeiteten, dass sie zu einem fertigen Produkt zusammengefügt werden konnten. Dieses Ziel erreichte er im Jahr 1910.
Fords anfängliche Vorherrschaft in der weltweiten Automobilindustrie beruhte ausschließlich auf seinem Erfolg bei der Überwindung der Herausforderungen der Massenproduktion und einer beispiellosen Senkung der Kosten und Preise. Im krassen Gegensatz zur Singer Sewing Machine Company und zur McCormick Harvesting Machine Company verunglimpfte er offen das Marketing als Wettbewerbsinstrument und sagte den Kunden: „Sie können jede Farbe haben, solange sie schwarz ist.“ Etwa 20 Jahre lang produzierte die Ford Motor Company nur ein einziges Produkt, das Modell T, allerdings in einem historisch beispiellosen Ausmaß.
Im Laufe der Zeit sollte sich jedoch in der gesamten Automobilindustrie zeigen, wie wichtig das Marketing für den Wettbewerb ist. Mitte der 1920er-Jahre hatte General Motors dank Alfred Sloans Strategie der Markendifferenzierung und der jährlichen Modellpflege Ford überholt. Tatsächlich war der Fertigungsprozess von Ford so sehr auf die Produktion des Modells T optimiert, dass es zwei schmerzhafte Jahre dauerte (unterbrochen von einer kompletten Produktionseinstellung), bis das Modell A auf den Markt kam, als der Eigentümer und Unternehmer mit Mikro-Management endlich die Notwendigkeit einer Veränderung erkannte.
Die Herausforderung der Kommerzialisierung
Das Spannungsverhältnis zwischen Marktrisiko und Technologierisiko wird durch die Geschichte eines anderen großen Unternehmens des zwanzigsten Jahrhunderts, E. I. du Pont de Nemours, deutlich. Seit seiner Gründung im Jahr 1802 produzierte DuPont 100 Jahre lang Schwarzpulversprengstoff für die US Army und Navy. Da das Militär das Marktrisiko übernahm, war die größte Unsicherheitsquelle des Unternehmens das Auftreten von Kriegen. Als jedoch eine jüngere Generation von DuPont das Unternehmen von den Älteren aufkaufte und einen neuen Weg der Investition in Forschung und Entwicklung einschlug, positionierten sie das Unternehmen, um der dominierende amerikanische Akteur in der ersten „wissenschaftlichen“ Industrie zu werden: der Chemie.
Für ihr Buch Science and Corporate Strategy: Du Pont R&D, 1902-1980 durchsuchten Hounshell und John Kenly Smith, Jr. die Archive des Unternehmens, um zwei unabhängige Dimensionen seiner Innovationsstrategie zu erforschen. Die erste war der Grundsatz „buy vs. build“, den das Unternehmen durch den aggressiven Erwerb relevanter Prozesstechnologien verfolgte, um neue Märkte zu erschließen – zunächst mit Farbstoffen, wo es zunächst weit hinter den deutschen Pionieren zurückblieb, und dann mit Titandioxid für den Lackmarkt.
Aber erst in der zweiten Dimension kam das Gleichgewicht zwischen Markt- und Technologierisiko ins Spiel. Von den 1930er-Jahren bis in die Nachkriegsgeneration hinein konzentrierte sich DuPont intensiv auf die Entwicklung völlig neuer synthetischer Fasern und erzielte mit Nylon einen frühen, überschaubaren Erfolg. Obwohl sich „anhand der kleinen Proben, die im Labor hergestellt wurden, nicht feststellen ließ, wofür die neue Faser gut sein könnte“, erwies sie sich bald als deutlich bessere Seide als Naturseide, und der Markt für Damenstrümpfe war zum Greifen nah.
Andere Produkte aus synthetischen Fasern, wie Orlon und Dacron, stellten jedoch eine große Herausforderung für den Markt dar, da ihre scheinbar offensichtlichen Zielmärkte nicht erreicht wurden. Das Unternehmen entdeckte, dass seine widerstandsfähigen neuen Fasern die größten Wettbewerbsvorteile in Anwendungen boten, in denen es bereits etabliert war (Rayon und Acetat). Schließlich entschloss sich das Management in den sauren Apfel zu beißen und schloss die Werke, die die größten Investitionen verursacht hatten. Entscheidend ist, dass DuPont aufgrund seiner Monopolmacht über die Ressourcen verfügte, um Marktrisiken erfolgreich zu begegnen.
Das digitale Zeitalter
In den Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg gab das US-Verteidigungsministerium die Richtung und das Tempo der Innovation bei allen Technologien vor, die später die digitale Revolution vorantreiben sollten. Im Vorfeld finanzierte das Verteidigungsministerium die akademischen Disziplinen der Informatik und der Festkörperphysik (die zusätzlich von der National Science Foundation unterstützt wurden). Auf der Angebotsseite wurde das Verteidigungsministerium zum wichtigsten Geldgeber für die Forschung und Entwicklung von Computern und den Halbleitern, die sie antrieben, und auf der Nachfrageseite diente es als strategischer Kunde für die ersten Prototyp-Computer, die ersten mikroelektronischen Komponenten und die ersten laufenden Softwareanwendungen.
Erst in den frühen 1980er-Jahren hörte das Verteidigungsministerium auf, die dominierende Kraft im digitalen Bereich zu sein. Zu diesem Zeitpunkt hatten die sinkenden Kosten und die verbesserte Zuverlässigkeit von Halbleitern einen Punkt erreicht, der den Übergang zu großen kommerziellen Märkten ermöglichte. Die Einführung des ersten PCs durch IBM war das wichtigste positive Signal für diese Entwicklung. Ein weiteres (negatives) Signal war die Weigerung von Intel, am Wettbewerb des Verteidigungsministeriums für die nächste Generation von Mikroprozessoren teilzunehmen, wodurch die absolute Leistung über die kommerziell relevante Kennzahl „Preis/Leistung“ gestellt wurde.
Natürlich prägten militärische Bedürfnisse die Entwicklung digitaler Technologien – was auch heute noch der Fall ist. Über die Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) kanalisiert, trieb die militärische Nachfrage nach der Verknüpfung von Computernetzwerken über offene Protokolle und nach globalen Ortungsmöglichkeiten die technologischen Fortschritte voran, die die Grundlagen des Internets und des restlichen digitalen Zeitalters bildeten. Doch als die digitale Revolution heranreifte, gelang es dem Staat, der sie gefördert hatte, nicht, seine Bürger vor ihren wirtschaftlichen Auswirkungen zu schützen.
Die Entstehung kommerzieller Computermärkte in den 1980er-Jahren fiel mit dem Aufkommen des Neoliberalismus zusammen, der davon ausging, dass ungehinderte Märkte stets faire, effiziente Lösungen für alle Probleme liefern würden und dass staatliche Eingriffe daher immer nur zu schlechteren Ergebnissen führen könnten. Doch die digitale Revolution hatte drei große Konsequenzen, die ein Überdenken des neoliberalen Dogmas erzwangen.
Erstens ermöglichten digitale Computer und Netzwerke eine außerordentliche globale Ausdehnung der Versorgungsketten – sowohl für Dienstleistungen als auch für Produkte – mit weitreichenden Verteilungseffekten, die sich in geografischen Beschäftigungs- und Wahldaten sowie in den wirtschaftlichen Schwachstellen zeigen, die durch die COVID-19-Pandemie offengelegt wurden. Die zweite Auswirkung ist die zunehmende Automatisierung, die sich im Lohn- und Gehaltsniveau in der gesamten Einkommensverteilung niederschlägt. Und schließlich spielten die digitalen Technologien eine einzigartige und entscheidende Rolle bei der Finanzialisierung – der Umwandlung von immer mehr Vermögenswerten in Finanztitel, die einer Blasen- und Crash-Dynamik unterliegen –, die ein noch nie dagewesenes Ausmaß erreichte und in der Finanzkrise von 2008 gipfelte.
Diese wirtschaftlichen und politischen Ergebnisse reichen bereits aus, um das neoliberale Paradigma zu diskreditieren. Aber zwei weitere existenzielle Krisen sind aufgetaucht, um es weiter zu untergraben und eine positivere, aktivere Rolle des Staates in der Wirtschaft zu legitimieren: nämlich der Klimawandel und der Aufstieg Chinas.
Die Wiederentdeckung der Industriepolitik
China hat sich als die erfolgreichste „Follower Economy“ der Geschichte erwiesen und übertrifft damit sogar den Aufstieg der USA im neunzehnten Jahrhundert. Wie die USA damals hat es sich mit allen Mitteln jedes Stückchen geistigen Eigentums angeeignet, das ihm in die Hände fiel. Ironischerweise war Chinas strategischste Aneignung das amerikanische Public-Private-Partnership-Modell des zwanzigsten Jahrhunderts, um die technologischen Grenzen zu überwinden. Dies hat sich für China als so erfolgreich erwiesen, dass die Regierung Biden es nun im eigenen Land wiederentdeckt und wiederbelebt hat, und zwar durch politische Maßnahmenpakete wie den CHIPS and Science Act.
Beim Klimawandel waren die USA tragischerweise 30 Jahre lang ein Nachzügler. Aber schließlich ist es der Regierung Biden mit dem (lächerlich betitelten) Inflation Reduction Act (IRA) gelungen, die sich abzeichnende Klimakrise als legitimen Anlass für staatliche Eingriffe in die Märkte darzustellen.
Zwar bestehen die meisten finanziellen Karotten des IRA in Form von Steueranreizen. Aber jetzt ist die Tür für direktere staatliche Maßnahmen geöffnet worden, um sowohl die Markt- als auch die technologischen Risiken zu verringern, die einer wirksamen Reaktion im Wege stehen. Eine wichtige (aber nicht die einzige) fehlende Komponente ist die Entwicklung und der Einsatz fortschrittlicher Energiespeichersysteme, die im Netzmaßstab betrieben werden können, um intermittierende erneuerbare Energiequellen aufzunehmen.
Das sich abzeichnende neue Paradigma für die öffentliche Politik wird unter dem Schlagwort „Marktgestaltung“ verkündet, das erstmals vor 15 Jahren im Bereich der öffentlichen Gesundheit Fuß fasste, als der Globale Fonds es einsetzte, um die Entwicklung und Verteilung von Impfstoffen und Therapeutika für Krankheiten zu unterstützen, die von der gewinnorientierten Pharmaindustrie vernachlässigt worden waren. Das Programm Advance Market Commitments des Globalen Fonds war das Vorbild für die Operation Warp Speed.
Diese terminologische Neuerung markiert einen grundlegenden Wandel in den politischen Debatten. Zu den profiliertesten Verfechtern gehört der Wirtschaftsnobelpreisträger Michael Kremer, der das Development Innovation Lab (DIL) des Becker-Friedman-Instituts der Universität Chicago leitet, einst eine Bastion des neoliberalen Dogmas. Auf der Website des DIL findet sich der Artikel „The Case for Market Shaping“, in dem die Rolle der „marktgestaltenden ‚Pull‘-Finanzierung“ hervorgehoben wird, „[um] den Unternehmen zu signalisieren, dass es eine Nachfrage nach gesellschaftlich nützlichen Innovationen gibt“.
Die heutigen Antworten auf die derzeitigen Herausforderungen widersprechen nahezu Ronald Reagans berühmt-berüchtigter Behauptung von vor 40 Jahren: „Die Regierung ist nicht die Lösung für unser Problem; sie ist das Problem“. Ob im Rahmen von staatlichen Beschaffungsverträgen oder durch Vorabverpflichtungen für fehlende Therapeutika – der Nachfragesog durch Nichtmarktkunden zur Verringerung des Marktrisikos ist der Schlüssel zur Beschleunigung der Innovation.
Die Wiederentdeckung dieser empirischen Wahrheit wird in einer Zeit innerstaatlicher und grenzüberschreitender Konflikte ein Versprechen sein. Dieses Versprechen muss jedoch durch die Berücksichtigung des komplexen Zusammenspiels zwischen unseren beiden größten Krisen abgemildert werden. Schließlich ist es schwierig, wenn nicht gar unmöglich, sich eine wirksame Antwort auf den Klimawandel vorzustellen, die nicht auf der Zusammenarbeit zwischen den USA und China aufbaut.
Angesichts hinreichend großer gemeinsamer Bedrohungen sind schon früher unwahrscheinliche Partnerschaften zustande gekommen: Hitler trieb Churchill und Stalin in ein Bündnis, das noch unwahrscheinlicher war als die Partnerschaft, die die Welt heute braucht. Der Klimawandel stellt bereits eine solche transformative Herausforderung dar. Die Frage ist nun, ob wir und unser Hauptkonkurrent diese Tatsache erkennen werden.
William H. Janeway, Special Limited Partner bei der Private-Equity-Firma Warburg Pincus, ist Lehrbeauftragter für Wirtschaftswissenschaften an der Universität von Cambridge und Autor von Doing Capitalism in the Innovation Economy (Cambridge University Press, 2018).
Übersetzung: Andreas Hubig
Copyright: Project Syndicate, 2023.
