Der im Folgenden UMTEC GmbH & Co. KG genannte Betrieb galt über viele Jahre als echtes Vorzeigeunternehmen. Schon sehr früh gelang die weltweite Vernetzung mit Einheiten in den USA und Asien sowie das Agieren in einer wohldurchdachten Wachstumsmatrix. Die Produktlogik folgte einem vorausschauenden Baukasten-Prinzip, das noch heute 90 Prozent der Kundenwünsche abdeckt. Alles geschah höchst reflektiert. Prozesse wurden stets hinterfragt. Der Hersteller von Messkomponenten für umwelttechnische Geräte schaffte einen Umsatz von 92 Millionen Euro pro Jahr. 420 Mitarbeiter standen für die bereits seit den 1980er Jahren gelebte Kybernetik. Doch der Erfolg schürte die eigene Überheblichkeit und wurde so zur Gefahr für das Unternehmen. Nur eine konsequente Zusatzstrategie brachte die Wende.
„Seit einigen Jahren hatte sich unmerklich eine Arroganz in den Organismus eingeschlichen, die sich immer mehr als Problem herausstellte“, so Heiner Kübler und Carl A. Siebel in ihrem Buch „Mittelstand ist eine Haltung: Die stillen Treiber der deutschen Wirtschaft“. Kunden hätten eine zunehmende Arroganz von Seiten des Vertriebs bemerkt, die Entwicklung habe an Markt- und Kundennähe verloren und auch in der Produktion habe es ablehnende Stimmen gegenüber einzelnen Kunden gegeben. „Der Kunde wurde tatsächlich zum Ärgernis“ und die Mitarbeiter sonnten sich weiter im eigenen Erfolg. Der zweistellige Ebit-Wert brachte ihnen seit Jahren Extrazahlungen ein. Man machte also augenscheinlich alles richtig.
Einer, der die Gefahr für das Unternehmen durch die schleichende Arroganz erkannte, war der geschäftsführende Gesellschafter Krause junior. Natürlich lag auch ihm weiterhin am weltweiten Erfolg. Er führte jedoch eine wichtige Zusatzstrategie ein: „Wider die Arroganz!“ Begonnen wurde diese mit mehreren offenen und deutlichen Aussprachen innerhalb des Führungsteams. Gemeinsam wurden Regeln aufgestellt, um der eigenen Arroganz gegenzusteuern. Aber „(...) so entschlossen die Geschäftsführung und das Führungsteam sich gegen die Arroganz aufgebaut hatten, so wenig konnten sie damit bis an die Basis durchdringen. Der ganze schöne gemeinsam beschlossene Ansatz blieb in der dritten Ebene stecken und versandete“, so die Autoren. Mangelnde Selbstreflexion und egoistische Machtinteressen torpedierten das eigentlich gute Ansinnen. Es blieb nur das direkte Gespräch – sowohl mit jenen, die sich quer stellten, als auch mit den Mitarbeitern der dritten und vierten Ebene. Der dadurch erzeugte Druck auf das lähmende Mittelmanagement wirkte. Und auch die Kunden spürten die positive Veränderung. „Regelmäßig wurden alle Mitarbeiter über das große Veränderungsprojekt 'Wider die Arroganz' informiert. Und nach einem Jahr war die Verhaltenswende tatsächlich bewirkt“, so das Fazit von Kübler und Siebel.
Die Krise von UMTEC GmbH & Co. KG wurde am Ende tatsächlich überwunden. Das Unternehmen hatte keine Wachstums- und Ertragsdelle und befindet sich weiter auf Erfolgskurs. „Es ist von den Wettbewerbern – soweit man dies einschätzen kann – nicht einzuholen.“ Als entscheidend hierfür werten die Autoren die Kraft des Unternehmens, schleichende negative Verhaltensprozesse zu erkennen und konsequent anzugehen. Wichtig sei auch die Ordnung des Veränderungsprozesses mit Hilfe eines klaren Projektmanagements gewesen. Auch das Vertrauen und die Werte im globalen Netz erwiesen sich als sichere Basis, ebenso wie dessen Lebendigkeit mit „einem hohen Grad an Selbstorganisation.“ Weiterhin entscheidend sei die Wachstumsmatrix in Verbindung mit dem Baukasten als Grundlage für das zweistellige Wachstum bei gesunder Rendite. Heute ist das Unternehmen „auf dem Weg zum Weltmarktführer in Messkomponenten für die Umwelttechnik.“
Lernen könne man aus diesem Fall gleich mehrere Dinge, meinen die Autoren. Sie sagen: „Bleiben Sie vorsichtig angesichts der Gefahren des Erfolgs. Arroganz und Selbstzufriedenheit können zerstörerisch sein!“ Unter anderem gelte es, langfristig ein weltweites Netzwerk von Personen und Systemen aufzubauen und zu erkennen, welche Kraft in der Verbindung von Disziplin und Freiraum liegt. Wichtig sei bei einer solchen internationalen Strategie aber auch, die gemeinsamen Unternehmenswerte in allen Ländern beizubehalten.
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