Mitarbeiterführung: "Wir brauchen die Menschen" - Wie Unternehmen ihre Fehlerkultur verbessern können

Zweimal im Monat bespricht Sabine Rudek mit Schichtführern die Vorschläge am „IdeenPool“. Mit Magneten können die Mitarbeitenden des Verpackungsherstellers Anton Debatin an dieser Tafel Karten mit Vorschlägen hinterlassen, wie Abläufe verbessert, wie Fehler behoben werden könnten. Magnetische Schildchen zeigen den Fortschritt an: neu, läuft und erledigt.

Mal geht es recht simpel um Reparaturen an Maschinen, mal komplexer um Abläufe in der Kommunikation. Vor allem Reklamationen seien ein wichtiges Thema, sagt Rudek. Die Firma in Bruchsal bei Karlsruhe fertigt Verpackungen beispielsweise für Medizinprodukte, Geld oder Beweismittel.

Aus Fehlern lernen

Der „IdeenPool“ ist nach Worten von Geschäftsführer Thomas Rose Teil einer positiven Fehlerkultur. Wer ein Problem sieht, kann es hier zwar benennen – soll aber gleich einen konstruktiven Vorschlag zur Verbesserung machen.

Im Team werde dann besprochen, ob auch andere das Problem sehen und es vielleicht bessere Lösungswege gibt, erklärt er. „Wir wollen Fehler nicht als Kritikpunkt verstehen, sondern als Chance.“ Wichtig sei, aus Fehlern zu lernen.

Um Mitarbeitende kümmern

Positive Fehlerkultur in Unternehmen gewinnt an Bedeutung. 51 Prozent der befragten Führungskräfte gaben in einer Studie der Unternehmensberatung EY an, bei mangelnder Fehlerkultur sei die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens infolge zu geringer Innovationstätigkeit in Gefahr. 44 Prozent sahen die Demotivation der Mitarbeitenden als Gefahr.

Auch Debatin-Chef Rose betont, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und der angespannten Lage am Wirtschaftsstandort Deutschland sei es wichtig, dass sich Arbeitgeber um die Mitarbeitenden kümmern. „Wir brauchen die Menschen, die aus Überzeugung für das Unternehmen arbeiten und für die Produkte jeden Tag aufstehen.“ Und es müsse Raum geschaffen werden, Dinge beiderseitig offen und auf Augenhöhe anzusprechen. „Das ist schwierig, das jeden Tag durchzusetzen“, räumt der Geschäftsführer ein.

Es gehe um Wertschätzung, sagt Steffen Oechsle, der mit der Firma Achtwert unter anderem Führungskräfte berät. Mitarbeitende sollten sich trauen können, Fehler einzugestehen – ohne etwa eine Abmahnung befürchten zu müssen. Wer Angst habe, Fehler zu machen, sei blockiert und weniger kreativ.

Viele fürchten negative Folgen

Toleranz gegenüber Fehlern sei kein Freibrief, schlampig zu arbeiten, betont Oechsle. „Es geht schon darum, Fehler zu vermeiden. Es soll kein Kuschelzoo werden.“ Er rät: „Signalisieren Sie Ihrem Team klar, dass der Versuch, Fehler zu vertuschen, ein viel größerer Vertrauensbruch ist, als wenn etwas schiefgeht.“

Doch laut einer im vergangenen Sommer veröffentlichten Umfrage der Axa-Versicherung trauen sich 44 Prozent der jungen Erwachsenen unter 25 Jahren nicht, einen Fehler im Job offen zuzugeben. Knapp ein Viertel der Befragten befürchte negative Konsequenzen, wenn ein Fehler offengelegt würde.

Dabei unterscheiden sich die Generationen im Umgang mit Fehlern, wie Axa berichtete: „Je jünger die Befragten, desto schwerer fällt es ihnen, sich Hilfe und Unterstützung zu holen.“ Die Gruppe der 25- bis 44-Jährigen zeige sich besonders sensibel für mögliche Konsequenzen nach Fehltritten und Misserfolgen: 61 Prozent von ihnen stimmte demzufolge der Aussage „Nach Missgeschicken und Fehlern plagt mich ein schlechtes Gewissen“ zu.

Führungskräfte als (schlechtes) Vorbild

„Fehler sind in der Regel reparabel“, ist Roses Credo bei Debatin. Während im Hintergrund Maschinen rödeln – es rauscht und stanzt und klackert – sucht der Geschäftsführer immer wieder das Gespräch mit den Mitarbeitenden.

Gerade Führungskräften komme beim Thema Fehlerkultur eine Vorbildrolle zu, sagt Berater Oechsle. Das Problem dabei: Im „Fehlerkultur Report 2023“ von EY, der ESCP Business School und der Hochschule Hamm-Lippstadt gaben 64 Prozent der befragten Führungskräfte an, in den beiden Vorjahren eigene Fehler gar nicht oder nur teilweise zugegeben. Bei Angestellten waren es 43 Prozent.

Mitunter messbarer Erfolg

Kommunikation sei wichtig, sagt Oechsle. Zwar könnten Firmen Abhandlungen über ihre Wertvorstellungen verfassen. „Aber was ist das geschriebene Wort wert? Das merkt man erst im Miteinander“, erklärt der Experte. Dabei müsse es beim schwammigen Begriff Fehlerkultur nicht abstrakt bleiben. Betriebe sollten ein passgenaues Programm mit konkreten Maßnahmen etablieren, rät er.

Und dann heißt es Geduld bewahren, sagt Oechsle: Bis sich der Erfolg in der Zufriedenheit der Belegschaft widerspiegelt, könne es gut ein bis zwei Jahre dauern. Und dann sei er vielleicht sogar messbar: anhand guter Bewertungen im Internet, von weniger Krankheitstagen oder Reklamationen.