Warum selbst Giganten nicht sicher sind – und was Führung daraus lernen muss
Vor dem Googleplex im Silicon Valley empfängt seit vielen Jahren ein originalgetreues T-Rex-Skelett aus Bronze Gäste und Mitarbeitende des IT-Konzerns. Der Dino heißt „Stan“ und steht dort als eine Art Warnung. „Die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin wollten damit verdeutlichen: So stark und innovativ ein Organismus auch sein mag, vor dem Aussterben ist niemand gefeit“, erklärt Peter Keinz, Professor für Entrepreneurship an der WU Wien und der WU Executive Academy, in einem Beitrag zum Thema Entrepreneurial Leadership.
Keinz beschreibt darin, warum diese Warnung inzwischen in fast jeder Branche weltweit gilt: Globalisierung, technologische Umbrüche und geopolitische Spannungen verschieben die Märkte im Tagestakt. Führung könne sich unter diesen Bedingungen nicht mehr auf Stabilität im Außen verlassen, so seine Analyse. „Unternehmen brauchen Führungskräfte, die neue Chancen erkennen, mutig strategische Wege gestalten und ihre Teams sicher durch Unsicherheiten führen.“
Klarheit schlägt Tempo (und erzeugt Tempo)
Im deutschen Mittelstand treten diese Unsicherheiten selten als singuläres Ereignis auf. Meist überlagern sie sich in Form von operativen Engpässen, strategischer Unsicherheit und personellen Belastungen. Was dann entsteht, ist vor allem Unklarheit. „Unklarheit führt immer zu Verlangsamung“, weiß Lars Krimpenfort, Leadership-Coach aus Lübeck, der zugleich als Inhouse Consultant die Teamentwicklung bei Airbus in Hamburg mitverantwortet.
Krimpenfort beobachtet diesen Mechanismus in vielen Organisationen. „Hektik wird oft mit Handlungsfähigkeit verwechselt“, sagt er und beschreibt damit eine weit verbreitete Fehlwahrnehmung in Führungssituationen unter Druck.
Wirken Führungskräfte hektisch oder sprunghaft, entsteht im Team kein Gefühl von Orientierung, sondern von Aktionismus. Entscheidungen werden zwar getroffen, ihre Richtung ist jedoch unklar. Erst klare Formulierungen darüber, was erwartet wird, warum Entscheidungen getroffen werden und welche Prioritäten gelten, erzeugen Ruhe. Aus dieser Ruhe heraus entsteht schließlich Sicherheit und Tempo, weil Mitarbeitende nicht mehr interpretieren müssen, sondern handlungsfähig sind.
Damit eng verbunden ist für Krimpenfort die psychologische Sicherheit. „Psychologische Sicherheit hat nichts mit Nettigkeit zu tun“, sagt er, sie sei vielmehr das Ergebnis von Berechenbarkeit. Teams müssen wissen, wie Entscheidungen zustande kommen, wie Feedback gegeben wird und wie Konflikte bearbeitet werden. Wo Führung unvorhersehbar agiert, erodiert Vertrauen – unabhängig davon, wie freundlich oder wertschätzend der Tonfall ist.
Hotelgruppe Upstalsboom: Führung als Selbstführung
Wie Führung jenseits kurzfristiger Reaktionen organisiert werden kann, zeigt die norddeutsche Hotelgruppe Upstalsboom.
Auslöser für den Wandel in der Unternehmensführung war eine interne Mitarbeiterbefragung im Jahr 2010, deren Ergebnisse für den damaligen Geschäftsführer Bodo Janssen ernüchternd ausfielen. Janssen zog daraus persönliche Konsequenzen und setzte sich im Rahmen eines mehrwöchigen Aufenthalts im Würzburger Stadtkloster intensiv mit seinem Führungsverständnis auseinander.
„Reflexion ist wesentlich produktiver als Aktion“, sagte Janssen rückblickend in einem Interview mit dem Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) und setzte damit einen Maßstab, der insbesondere in Krisenzeiten bewusst gegen kurzfristigen Aktionismus gerichtet war. In der Folge richtete er seinen Führungsstil grundlegend neu aus. Nicht mehr die Gewinnmaximierung, sondern die Arbeit am Menschen rückte in den Mittelpunkt seiner Führung.
Konkret wurden im Rahmen des sogenannten „Upstalsboom-Wegs“ verbindliche Curricula und Entwicklungsformate eingeführt. Über einen Zeitraum von rund einem Jahr setzten sich Mitarbeitende dort systematisch mit ihrem persönlichen Leitbild, ihrer Motivation und ihrer Rolle im Unternehmen auseinander. Ergänzt wurde dies durch Coachings, Gruppenseminare und regelmäßig stattfindende Entwicklungswerkstätten.
In diesem Rahmen entwickelten Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam Zukunftsstrategien. Selbstführung wurde dabei sowohl für Teams als auch für Führungskräfte zum verbindlichen Bestandteil der Führungsarbeit. Wirtschaftlichkeit gilt bei Upstalsboom seither als Ergebnis guter Führung und nicht als deren Ausgangspunkt.
IT-Verbund Synaxon: Kommunikationsregeln für alle
Während der Corona-Pandemie hat der Vorstand des IT-Verbunds Synaxon mit Hauptsitz im westfälischen Schloß Holte-Stukenbrock die Führungskultur gezielt an die veränderten Arbeitsbedingungen angepasst. Das Ziel bestand darin, den Wegfall informeller Begegnungen nicht durch Appelle, sondern durch verbindliche Kommunikationsregeln auszugleichen. „Führungskräfte sind angehalten, aktiv den Kontakt zu ihren Mitarbeitenden zu suchen“, erläuterte Mark Schröder, Vorstand der Synaxon AG, ebenfalls in einem KOFA-Interview.
Seitdem gilt als Leitlinie, dass die Stimme der Führungskraft im Unternehmen idealerweise täglich hörbar sein soll. Schröder macht damit deutlich, warum Zufallskommunikation in Phasen verteilter Arbeit nicht funktioniert. Fallen spontane Gespräche, Flurkontakte und Körpersprache weg, steigt das Risiko von Missverständnissen. Entsprechend wurden bei Synaxon klare Leitlinien für die digitale Kommunikation eingeführt und durch regelmäßige Video-Meetings sowie strukturierte Formate für neue Mitarbeitende ergänzt.
Ein zentrales Element dieser Kommunikationsarchitektur ist der sogenannte Management Circus. „Natürlich können wir dort nicht über sensible strategische Themen sprechen. Aber wir können einen großen Teil der Entscheidungsfindung transparent machen“, so Schröder. Alle zwei Wochen können Mitarbeitende digital an Teilen der Geschäftsleitungssitzung teilnehmen, Beschlüsse und Begründungen nachvollziehen und Fragen stellen.
In der Praxis geht diese Transparenz mit einer stärkeren Bindung einher. Die Belegschaft erhält nicht nur Einblicke in die Ergebnisse, sondern auch in die dafür vorangegangenen Entscheidungsprozesse. Gerade während der Pandemie gewann diese Nachvollziehbarkeit an Bedeutung, da die Fluktuation im Unternehmen laut Synaxon zwischenzeitlich bei rund 15 Prozent lag.
IT-Dienstleister Arineo: Führen in Teilzeit als Strategie
Während einige Unternehmen vor allem ihre Kommunikationsroutinen stabilisieren, rückt in anderen eine strukturelle Frage in den Vordergrund. Wie lässt sich Führung organisieren, wenn Führungsverantwortung nicht mehr automatisch mit einer Vollzeitstelle verbunden ist?
Beim Göttinger IT-Dienstleister Arineo ist Teilzeitführung seit der Firmengründung im Dezember 2018 üblich. „Teilzeit und Führen haben sich bei uns noch nie ausgeschlossen“, sagt Sarah Peters, Personalleiterin bei Arineo. Das Best Practice dahinter: Führung wird in Arbeitspakete zerlegt und Aufgaben werden geclustert, zum Beispiel in Teamentwicklung, Auslastungsplanung, Teamorganisation oder arbeitsrechtliche Themen. All dies wird über eine toolgestützte Ressourcenplanung gesteuert, sodass vorhersehbare und Ad-hoc-Aufwände zusammenpassen.
Gerade vor dem Hintergrund des anhaltenden Fachkräftemangels und flexiblerer Arbeitszeitmodelle schaffe das Modell die Voraussetzung, Führungsverantwortung auch unter veränderten Lebensrealitäten dauerhaft wahrzunehmen. „Entscheidend ist nicht, wie viele Stunden jemand arbeitet, sondern ob Aufgaben klar geregelt sind und Verantwortung verlässlich wahrgenommen wird“, so Peters gegenüber dem Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung.
Camperverleih Roadsurfer: KI als Führungsaufgabe
Manchen sind sie vielleicht schon häufiger begegnet: die weißen Camper mit der blauen Welle und dem Schriftzug „Roadsurfer“. Das 2016 in München gegründete Unternehmen gehörte zu den ersten, die die Vermietung von Campervans professionalisiert und international skaliert haben. Mit dem schnellen Wachstum stellte sich früh die Frage, wie Führung und Personalentwicklung strukturiert und organisiert werden können. Die Lösung? Künstliche Intelligenz.
Bei Roadsurfer wird KI gezielt in der internen Personalarbeit eingesetzt, konkret bei der Erstellung von Kompetenzprofilen für Mitarbeitende. „Es ist wichtig, dass immer ein Mensch das Ergebnis prüft und anpasst“, sagt Louisa Peters, verantwortlich für Lernen und Entwicklung. Sie bezieht sich dabei auf Kompetenztexte, die mithilfe eines intern genutzten Chatbots für sogenannte Role Cards erstellt werden, die Rollen und Erwartungshorizonte im Unternehmen beschreiben. Die KI dient dabei als Beschleuniger und Inspirationsquelle.
Dafür sind aus Sicht von Louisa Peters klare Leitplanken entscheidend. Das beinhaltet Regeln, welche internen Informationen in Chatbots eingegeben werden dürfen, ebenso wie die verbindliche menschliche Prüfung der Ergebnisse. Die Kompetenzprofile werden zudem genutzt, um internes Feedback zwischen Mitarbeitenden sowie Feedback an Führungskräfte systematisch zu strukturieren. Führung wird damit weniger über individuelle Einschätzungen gesteuert, sondern über nachvollziehbare, kompetenzbasierte Kriterien.
Warum Transformation oft scheitert und was Führung daran drehen kann
Warum so viele Veränderungsprojekte ins Leere laufen, thematisiert das Whitepaper „Transformation braucht Führung“ der Management- und IT-Beratung MHP mit Sitz in Ludwigsburg. „Wie können Führungskräfte erfolgreich navigieren, wenn statistisch gesehen rund 75 Prozent aller Transformationsvorhaben scheitern?“, fragen die Autoren darin eingangs.
Zur Beantwortung dieser Frage setze die Analyse nicht auf Methoden oder Tools. Entscheidend sei vielmehr ein ganzheitlicher Führungsansatz, der Strategie, Governance und Change Management miteinander verbinde und Mitarbeitende aktiv einbeziehe. Transformation werde demnach nicht durch Maßnahmenpläne legitimiert, sondern durch Führung, die Wandel erkläre, vorlebe und Verantwortung klar verteile.
Die Autoren betonen, dass erfolgreiche Transformation stets auf zwei Ebenen zugleich ansetzt. Auf der sichtbaren Ebene geht es um Strukturen, Prozesse und Entscheidungslogiken. Auf der spürbaren Ebene geht es um Kultur, Haltung und Vertrauen in die Führung. Werden diese Ebenen getrennt behandelt, entsteht Reibung. Führung verliert dann an Glaubwürdigkeit, selbst wenn die inhaltliche Richtung stimmt.
In diesem Verständnis scheitert Transformation nicht am fehlenden Instrumentarium, sondern daran, dass Führung den Wandel nicht konsistent trägt. Entzieht sich Führung, delegiert sie Verantwortung unklar oder sendet widersprüchliche Signale, verlieren Organisationen Orientierung und Veränderung bleibt Stückwerk. Leadership-Coach Lars Krimpenfort beschreibt das so: „Unberechenbare Führung zerstört Vertrauen sofort, egal wie freundlich sie formuliert ist. Wenn Menschen nicht wissen, was sie erwartet, werden sie vorsichtig, ziehen sich zurück oder gehen in innere Kündigung.“
Was Unternehmen in Dauerkrisen wirklich trägt
Dauerkrisen lassen sich nicht wegführen – aber Organisationen lassen sich dafür aufstellen. Der gemeinsame Nenner der Beispiele: Führung schafft Stabilität nicht durch Aktionismus, sondern durch Klarheit, Berechenbarkeit und transparente Entscheidungswege. Upstalsboom zeigt, wie Selbstführung und Reflexion Kultur und Leistung verbinden. Synaxon beweist, dass Regeln für Kommunikation Vertrauen auch auf Distanz stärken. Arineo macht sichtbar, dass Führung in Teilzeit funktioniert, wenn Verantwortung sauber geschnitten ist. Roadsurfer verdeutlicht: KI hilft nur mit Leitplanken und menschlicher Prüfung. Transformation gelingt, wenn Führung beides trägt: Struktur und Haltung.
