Produktiver statt größer: Der neue Mittelstandsansatz
„Ich bin irgendwo im Hochschwarzwald, im Westerwald, im Sauerland und ich brauche Marketing-Fachkräfte – aber die kommen da nicht hin.“ So beschreibt Martin Krumbein, Geschäftsführer der auf Strategie und OKR spezialisierten Freiburger Unternehmensberatung onTarget, das drängendste Problem seiner mittelständischen Kunden.
Krumbein kennt diese Situation aus Dutzenden Beratungsmandaten. Die Frage, die er mit seinen Kunden am häufigsten durcharbeitet, lautet deshalb nicht, wie man mehr Personal gewinnt, sondern wie man mit dem vorhandenen mehr erreicht. Es ist diese Verschiebung des Blickwinkels, die ihn seit geraumer Zeit zu einem Befürworter von Lean Management macht. Einst ein industrielles Rationalisierungskonzept aus japanischen Fertigungshallen, erlebt Lean in deutschen Mittelstandsunternehmen gerade einen zweiten Frühling. Diesmal jedoch nicht als Sparprogramm, sondern als Überlebensstrategie.
Die eigentliche Krise ist eine Produktivitätskrise
Kostendruck ist im deutschen Mittelstand kein neues Thema. Neu ist jedoch seine Qualität. Nach zwei Jahren wirtschaftlicher Volatilität nennen laut der European Growth Study 2026 der globalen Strategieberatung Simon-Kucher 44 Prozent der deutschen Unternehmen Kostensenkung als wichtigsten Profithebel, weit vor der Steigerung des Verkaufsvolumens (32 Prozent) und Preiserhöhungen (21 Prozent). Noch 2023 führten Volumen und Preise das Ranking an. Die Prioritäten haben sich also grundlegend verschoben.
Parallel dazu stagniert die Arbeitsproduktivität in Deutschland. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) kommt in seinem Report „KI als Wettbewerbsfaktor“ (Juli 2025) zu dem Befund, dass die Produktivitätsentwicklung des realen Bruttoinlandsprodukts je Erwerbstätigen seit Jahren kaum vorankommt und dass „eine geringe Diffusion neuer Technologien, Investitionszurückhaltung und organisatorische Hemmnisse“ dafür mitverantwortlich seien.
Bis 2030 könnten laut Prognosen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) bis zu 4,2 Milliarden Arbeitsstunden in Deutschland unbesetzt bleiben, während das IW Köln schätzt, dass allein der Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz (KI) 3,9 Milliarden dieser Stunden kompensieren könnte. Allerdings würden diese Einsparungen voraussetzen, dass Prozesse nicht nur technologisch überlagert, sondern grundsätzlich neu gedacht werden. Und genau das ist der Kern von Lean Management.
Was Lean Management ist
Lean Management ist in seiner ursprünglichen Lesart eine Unternehmensphilosophie, die darauf abzielt, konsequent alles zu eliminieren, was keinen Mehrwert für den Kunden schafft: Warte- und Liegezeiten, Überproduktion, unnötige Transportwege, Fehler, Doppelarbeiten und ungenutztes Mitarbeiterpotenzial. Diese sieben Formen der Verschwendung (im Japanischen „Muda“) bilden die Grundlage dieses Management-Ansatzes, der seinen Ursprung im Toyota-Produktionssystem des Jahres 1950 hat und sich seitdem in nahezu jede Branche verbreitet hat.
Für den deutschen Mittelstand bedeutet Lean heute vor allem eines: Prozesse konsequent am tatsächlichen Kundenwert auszurichten und dabei flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen und die Einbindung aller Mitarbeiter als strukturelle Vorteile zu nutzen. Darin liegt ein wesentlicher Unterschied zu Großkonzernen, denn der Mittelstand ist lean-fähiger, als er selbst oft glaubt.
Problematisch ist jedoch, dass Lean in vielen KMU bislang auf Produktions- und Logistikbereiche beschränkt geblieben ist, während administrative Abläufe wie Auftragserfassung, Rechnungsstellung, interne Berichterstattung und Genehmigungsverfahren kaum angetastet wurden.
Laut Krumbein liegt hier ein erhebliches Potenzial für sogenannte Lean Administration, also die Übertragung schlanker Prinzipien auf Verwaltungsprozesse. „Die Chance bei solchen Initiativen ist, dass ich nicht das, was ich heute mache, besser und einfach nur digitalisiert abbilde, sondern die Möglichkeit bekomme, den Prozess ganz anders zu gestalten.“ In Zeiten, in denen die Personalkosten steigen und qualifizierte Mitarbeiter rar sind, könnte genau dieser administrative Overhead zur entscheidenden Kostenposition werden.
Best Practice: Die PWO AG aus Oberkirch
Dass Lean Management und KI gemeinsam wirken können, beobachtet Martin Krumbein in seinem Beratungsalltag immer wieder. In einer Branche, in der allein Bosch seit 2024 an deutschen Standorten bereits mehr als 13.000 Stellen gestrichen hat, ZF weitere rund 6.000 und Continental mehrere Tausend, weil die Transformation zur Elektromobilität langsamer verlief als erwartet, haben einzelne Zulieferer einen anderen Weg gewählt.
Die PWO AG aus Oberkirch im Schwarzwald, ein Metallspezialist mit rund 3.000 Mitarbeitern, fertigt für BMW, Mercedes und Volkswagen Instrumententafelträger, Airbag-Sicherheitskomponenten, Gehäuse für Fensterheber und Strukturteile für Karosserie und Fahrwerk. Das sind Teile, die in jedem Auto stecken, egal ob Verbrenner, Hybrid oder Elektrofahrzeug, und genau darin liegt die Pointe: PWO schloss drei Rekordjahre in Folge ab, während andere Zulieferer auf die Elektromobilitätswelle gesetzt und dabei den Boden unter den Füßen verloren haben.
PWO erwirtschaftet mehr als 90 Prozent seines Umsatzes unabhängig vom Fahrzeugantrieb. Während Bosch, ZF und Continental tief im Antriebsstrang verwurzelt sind und der schleppende Hochlauf der E-Mobilität ihre Kalkulationen zerrieben hat, baut das Unternehmen Fahrzeugteile, die jeder Pkw benötigt. In einem ZDF-Bericht vom 20. November 2025 mit dem Titel „Trotz Krise in der Autoindustrie erfolgreich: Was zwei deutsche Zulieferer richtig machen“ sagte CEO Carlo Lazzarini: „Wir sind zu 100 Prozent unabhängig vom Antriebsstrang. Das macht uns stark in geopolitisch schwierigen Zeiten.“
Was PWO dabei im Kern anwendet, ist ein klassisches Lean-Prinzip: konsequente Ausrichtung auf echten Kundenwert, in diesem Fall Teile, die jedes Fahrzeug braucht, unabhängig vom Antrieb.
Erst der Prozess, dann die Technologie
Was PWO im Großen vorgemacht hat, ist für Mittelstandsberater Martin Krumbein auch das entscheidende Prinzip im Kleinen: Wer KI nicht auf bestehende Abläufe aufpfropft, sondern Prozesse grundsätzlich nach ihrer Effizienz abklopft, gewinnt Spielraum, den andere gerade verlieren. Der Unterschied liege seiner Einschätzung nach nicht in der Technologie, sondern in der Reihenfolge: erst den Prozess verstehen, dann die KI einsetzen.
Im Maschinenbau etwa kann die Kombination aus Lean-Prinzipien und KI-gestützter Bildverarbeitung manuelle Qualitätskontrollschritte vollständig ersetzen. Eine Anlage, die Bauteile produziert, braucht keine fünf Mitarbeiter mehr, die visuell prüfen, wenn ein KI-System dieselbe Aufgabe schneller, fehlerärmer und rund um die Uhr übernimmt. Das spare nicht nur Personal ein, so Krumbein, sondern schaffe auch Spielraum, qualifizierte Mitarbeiter für höherwertige Aufgaben einzusetzen, also genau dort, wo menschliches Urteilsvermögen nach wie vor gebraucht wird.
„Das eigentliche Problem ist nicht Effizienz, sondern Produktivität", stellt der Berater klar. „Wie schaffen wir es, mit weniger Leuten die gleichen Ergebnisse zu erzielen, weil wir entweder sparen müssen oder die Leute schlicht nicht mehr bekommen?"
Was er dann oftmals beobachtet, ist eine verbreitete Fehlannahme: Viele Unternehmen versuchen, bestehende Prozesse durch Technologie schneller oder günstiger zu machen, ohne sie grundsätzlich zu hinterfragen. „Wenn ich einfach nur versuche, einen 15 Jahre alten Prozess über Technologien ein bisschen schlanker zu machen, dann hebe ich nicht das volle Potenzial", sagt er. Die entscheidende Frage sei deshalb nicht: Wie digitalisiere ich, was ich heute tue? Sondern: Wie würde ich diesen Prozess von Grund auf neu gestalten, wenn ich ihn heute zum ersten Mal aufsetzte?
Diese Prozesskompetenz, also die Fähigkeit, Abläufe ganzheitlich zu durchdenken, statt sie nur technologisch zu überlagern, hält der Freiburger Unternehmensberater für die kritischste Voraussetzung einer erfolgreichen KI-Implementierung im Mittelstand. Ohne sie drohe die Investition zu verpuffen.
OKR als Tool für die Lean-und-KI-Transformation
Lean Management und KI-Implementierung haben eine Gemeinsamkeit, die im Mittelstand oft unterschätzt wird: Beide scheitern regelmäßig an ihrer fehlenden strategischen Einbettung. Ein Team, das beginnt, KI-Lösungen zu pilotieren, ohne dass die Unternehmensführung dies als strategische Priorität definiert hat, arbeitet im Vakuum.
Hier kommt der Ansatz mit OKR (Objectives and Key Results) ins Spiel. Das Zielsystem, das ursprünglich bei Intel und später bei Google entwickelt wurde, eignet sich nach Krumbeins Einschätzung besonders für explorative Transformationsvorhaben, wie sie Lean-und-KI-Projekte typischerweise sind. „OKR verfolgt einen explorativen Ansatz – kurze Sprints, ausprobieren, lernen“, erklärt Krumbein. Das sei in Situationen hilfreich, in denen ein Unternehmen noch keine Erfahrung damit hat, wie KI in einem bestimmten Prozess wirklich hilft.
Konkret heißt das: Ein Unternehmen, das beispielsweise sein Recruiting mit KI unterstützen möchte, setzt nicht sofort eine unternehmensweite Lösung auf. Es formuliert stattdessen ein klares Quartalsziel, definiert messbare Kennzahlen – woran erkennen wir, ob KI hier wirklich hilft? – und begibt sich experimentell in das Thema hinein. Nach 90 Tagen gibt es ein Ergebnis: skalieren oder anpassen.
Die Voraussetzung dafür ist allerdings, dass das Ziel selbst auf strategischer Ebene definiert ist. „Solche Transformationsvorhaben sind keine Firefighting-Aktivitäten, sondern sollen die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Organisation erhöhen“, betont Krumbein. Das verschriftlichte Commitment der Unternehmensführung, sprich die Strategie, ist dafür die Basis. Fehlt sie, bleibt auch das beste Pilotprojekt ein Randphänomen.
Krumbeins fünf Takeaways für KMU, die Lean Management und KI verbinden wollen, lauten dementsprechend:
1. Ziel definieren und kommunizieren.
2. Klein anfangen und ausprobieren.
3. Prozesse grundsätzlich hinterfragen, nicht nur optimieren.
4. Mitarbeitende einbeziehen und für den Wandel qualifizieren.
5. Und schließlich: prüfen, ob KI auch in den eigenen Produkten und Maschinen Wettbewerbsvorteile schaffen kann.
Mittelstand investiert wenig in KI, obwohl er es nötig hätte
Dass genau diese Transformation hierzulande nur schleppend vorangeht, zeigt eine Studie der Stuttgarter Unternehmensberatung Horváth. Danach gaben mittelständische Unternehmen 2025 lediglich 0,35 Prozent ihres Umsatzes für KI-Technologien aus, gegenüber 0,41 Prozent im Jahr zuvor. Der Gesamtmarkt hingegen steigerte seine KI-Ausgaben auf 0,5 Prozent. Der Mittelstand liegt damit inzwischen rund 30 Prozent unter dem Durchschnitt.
„Geopolitische Spannungen haben die Mittelständler verunsichert und ihren Fokus auf Kostenoptimierung gelenkt. Die ersten Use Cases haben vermutlich auch nicht die erhofften Effizienzsteigerungen mit sich gebracht“, analysiert Heiko Fink, Studienleiter und Vorstandsmitglied bei Horváth. Seine Warnung: „Wird die KI-Transformation jetzt nicht massiv vorangetrieben, entwickelt sich der technologische Rückstand zum strategischen Risiko.“
Das IW Köln kommt zu einem ähnlichen Befund: Lediglich sechs Prozent der befragten Unternehmen setzen KI in mehreren Unternehmensbereichen gleichzeitig ein. Und laut dem KI-Index Mittelstand 2025, den der Deutsche Mittelstands-Bund (DMB) gemeinsam mit Salesforce erhoben hat, fehlt bei rund 43 Prozent der befragten KMU nach wie vor eine konkrete KI-Strategie. Nach Berechnungen des IW Köln könnte die Produktivität in Deutschland durch KI und Automatisierung bis 2030 jährlich um bis zu 3,3 Prozent steigen. Unternehmen, die jetzt zögerten, würden diese Kurve mit deutlichem Rückstand betreten.
Hinzu kommt ein Befund der Horváth-Studie „Tradition unter Druck“ (Ausgabe 5/2025): Mehr als jedes dritte mittelständische Unternehmen hat das personelle Wachstum vorerst eingestellt. Der Stellenabbau findet dabei mehrheitlich in Deutschland statt, zu 75 Prozent am Stammsitz. Als Treiber gelten hohe Personalkosten, Effizienzsteigerung durch Automatisierung und unflexible Beschäftigungsbedingungen. Stellen abzubauen, ohne gleichzeitig Prozesse zu verbessern, führt jedoch nicht zu mehr Effizienz, sondern zu mehr Überlastung. Lean Management und KI könnten diesen Fehler verhindern, vorausgesetzt, sie werden in der richtigen Reihenfolge eingesetzt.
Was der Bund für KMU tut – und wo er aufhört
Die Bundesregierung hat den Handlungsbedarf erkannt, die Instrumente dafür werden allerdings gerade umgebaut. Wer als KMU heute nach staatlicher Unterstützung bei Lean-Prozessen, Digitalisierung und KI sucht, muss mit einer Förderlandschaft umgehen, die sich in einer Übergangsphase befindet.
Das Programm „go-digital“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), das Beratungsleistungen zu digitalen Geschäftsprozessen, IT-Sicherheit und Online-Marketing mit bis zu 50 Prozent bezuschusste, ist zum 1. Januar 2025 ausgelaufen. Als Nachfolge verweist das BMWK auf die bundesweit rund 30 Mittelstand-Digital-Zentren, die KMU aller Branchen kostenfreie Beratung und Workshops zu Digitalisierung und KI anbieten. Allerdings läuft auch diese Förderstruktur zum 31. Dezember 2026 aus.
Für Unternehmen, die konkrete Investitionen fördern lassen wollen, gibt es weiterhin das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) des BMWK. Das Programm richtet sich an KMU bis 499 Mitarbeiter und ermöglicht die Förderung technologischer Entwicklungsprojekte (auch mit KI-Bezug) mit Zuschüssen von bis zu 35 Prozent der Projektkosten, bei Kooperationen mit Hochschulen bis zu 40 Prozent. Projektvolumina von bis zu 690.000 Euro pro Unternehmen sind förderfähig.
Ergänzend lohnt der Blick auf die Länderebene. Baden-Württemberg kombiniert über die L-Bank seit Juli 2025 zinsgünstige KfW-Kredite mit einem Tilgungszuschuss des Landes für Digitalisierungsprojekte. Bayern bietet über den Digitalbonus Plus Zuschüsse von bis zu 30.000 Euro. Und das Qualifizierungschancengesetz des Bundes ermöglicht es, Fortbildungsmaßnahmen für Mitarbeitende im Bereich KI und Digitalisierung mit bis zu 100 Prozent zu fördern.
Seit Februar 2025 sind Unternehmen zudem nach Artikel 4 der EU-KI-Verordnung verpflichtet, Mitarbeiter, die KI einsetzen, nachweislich zu schulen. Die Botschaft dahinter: Wer Prozesse transformiert, Technologien entwickelt und Mitarbeitende qualifiziert, erhält staatliche Unterstützung, allerdings mit wachsender Eigenverantwortung bei der Antragstellung.
Lean + KI: Die Gleichung, die 2026 aufgehen muss
Lean Management und Künstliche Intelligenz sind keine konkurrierenden Ansätze, sondern sequenzielle. Lean schafft die Grundlage: klare Prozesse, eliminierte Verschwendung, messbare Abläufe. KI verstärkt dann genau das, was Lean freigelegt hat: Sie erkennt Muster in Daten, die Menschen übersehen, reagiert auf Abweichungen in Echtzeit und übernimmt repetitive Aufgaben, für die qualifizierte Mitarbeitende schlicht zu wertvoll sind.
Die European Growth Study 2026 von Simon-Kucher stellt dabei klar, dass erst ab einer Prozessautomatisierung von 30 bis 50 Prozent spürbare Produktivitäts- und Beschäftigungseffekte zu erwarten sind. Vereinzelte Pilotprojekte reichen nicht.
Wo dieser Ansatz greift, entsteht etwas, das einzelne Methoden allein nicht leisten können: ein Unternehmen, das mit weniger Ressourcen mehr erreicht, weil es klüger organisiert ist. Auch die Wissenschaft beschäftigt sich zunehmend damit: „Hochschulen in Deutschland arbeiten daran, diesen Zusammenhang systematisch zu erschließen, gerade im Ingenieurumfeld. Wie kann der Maschinenbau davon profitieren? Wie können Exportschlager-Maschinen noch besser und international wettbewerbsfähiger werden?“, berichtet KMU-Berater Krumbein.
Die technologische Überlegenheit des deutschen Maschinenbaus war über Jahrzehnte ein verlässlicher Wettbewerbsvorsprung. Doch er ist es nicht mehr automatisch. „Nur weil da jetzt noch eine Sicherheitszulassung mehr draufsteht als bei einem chinesischen oder US-Wettbewerber, entscheidet sich morgen kein Kunde mehr für eine Anlage aus Deutschland“, sagt Krumbein. Die Mittelständler, die er am stärksten erlebt, seien genau jene, die diese Erkenntnis zum Anlass nehmen, das zu tun, was erfolgreiche Mittelständler immer getan haben: ein Problem im Blick haben und lösen.
