Pandora-Aktie: Probleme kommen auch von Innen
Es ist beinahe auffällig, wie ruhig Berta de Pablos-Barbier wirkt. In ihrem Büro im fünften Stock der Pandora-Zentrale in Kopenhagen deutet wenig darauf hin, dass sie ein Unternehmen führt, das mit einigen seiner größten Herausforderungen seit Jahren kämpft. Handelskrieg, ein schwacher Dollar, Silberpreise auf Rekordniveau, zurückhaltende Verbraucher, ein Aktienkurs, der innerhalb eines Jahres rund die Hälfte seines Wertes verloren hat. Und ein Umsatzwachstum, das auf mehreren der wichtigsten Märkte von Pandora verschwunden ist.
Trotzdem wirkt die spanische Vorstandsvorsitzende, die im Januar die Nachfolge von Alexander Lacik antrat, bemerkenswert gelassen. „Ich kann nicht kontrollieren, was die Welt mir bringt. Aber ich kann kontrollieren, wie ich darauf reagiere. Mein erster Gedanke lautet sofort: Okay, was machen wir jetzt?“, sagt Berta de Pablos-Barbier in ihrem ersten großen Interview mit unserem Bonnier-Kollegen von Borsen, dem dänischen Schwesterunternehmen der DWN. Diesen Ansatz wird sie brauchen. Denn auch wenn die externen Herausforderungen Pandora stark belasten, erzählen sie aus ihrer Sicht nicht die ganze Geschichte.
Nach mehreren Jahren starken Wachstums ist beim weltweit größten Schmuckhersteller etwas ins Stocken geraten. Die Erklärung dafür liegt ihrer Ansicht nach nicht in der Marke, sondern an anderer Stelle. „Das Produkt hat etwas von seiner Relevanz verloren“, sagt sie. Es ist eine bemerkenswerte Erkenntnis von der Frau, die dafür verantwortlich ist, Pandora wieder auf einen Kurs stabilen Wachstums zu bringen. Während Alexander Lacik als der Manager bekannt wurde, der Pandora aus einer tiefen Krise führte, hat Berta de Pablos-Barbier eine andere Aufgabe. Sie soll den Kunden mehr Gründe liefern, sich erneut in die Produkte zu verlieben.
Schwieriger Zeitpunkt
Für Pandora, das seit 1982 Schmuck aus Silber und Gold verkauft, sind das gewichtige Worte. Was einst als einzelnes Schmuckgeschäft begann, entwickelte sich zu einer globalen Erfolgsgeschichte. Über mehr als 6.900 Geschäfte in über 100 Ländern wurden im vergangenen Jahr Waren im Wert von umgerechnet rund 4,35 Milliarden Euro verkauft. Die bekannten Charm-Armbänder machten Pandora weltweit bekannt. Besonders nach der Corona-Pandemie entwickelte sich das Unternehmen zu einer Wachstumsmaschine, deren Börsenwert zeitweise über 10,7 Milliarden Euro lag.
In den vergangenen Jahren bekam diese Wachstumsgeschichte jedoch Quartal für Quartal Risse. Nun ist das Wachstum verschwunden. Wer diese Entwicklung verstehen will, muss auf das sogenannte Like-for-Like-Wachstum schauen. Diese Kennzahl gilt im Einzelhandel als besonders wichtig, da sie zeigt, wie sich die tatsächlichen Verkäufe entwickeln. Gemeint sind die Umsätze von Geschäften, die mindestens zwölf Monate bestehen.
Seit dem ersten Quartal 2024 ist das Like-for-Like-Wachstum Quartal für Quartal zurückgegangen. Damals lag es noch bei elf Prozent. In den vergangenen beiden Quartalen lag es bei null Prozent.
Zwar gibt es Lichtblicke in Lateinamerika und im asiatisch-pazifischen Raum, wo das Wachstum im ersten Quartal bei sechs beziehungsweise zwölf Prozent lag. Doch Nordamerika sowie die Region EMEA, also Europa, Naher Osten und Afrika, die zusammen 84 Prozent des Umsatzes ausmachen, belasten das Gesamtbild. Dort ist das Like-for-Like-Wachstum negativ. Laut Aktienanalyst Thomas Chauvet ist es ein „herausfordernder, aber auch spannender“ Zeitpunkt für Berta de Pablos-Barbier, die Unternehmensführung zu übernehmen. Er verfolgt Pandora seit Jahren und leitet bei der Investmentbank Citi die Analyse börsennotierter Luxusgüterkonzerne.
„Eine ihrer wichtigsten Herausforderungen wird darin bestehen, zwei große strategische Prioritäten umzusetzen. Die Produkterneuerung und Relevanz zu steigern sowie den Wechsel von Silber zu platinbeschichtetem Schmuck durchzuführen. Gleichzeitig muss sie sich in einem schwierigen makroökonomischen Umfeld behaupten“, sagt Thomas Chauvet. Bereits neun Tage nach ihrem Amtsantritt musste Berta de Pablos-Barbier die Wachstumsprognose für 2025 senken. Das war weit entfernt von ihrem Wunschstart, räumt sie ein.
DWN: Sind Sie besorgt über die Entwicklung des Like-for-Like-Wachstums?
Berta de Pablos-Barbier: „Ich bin nicht besonders besorgt, weil ich verstehe, woher die Herausforderung kommt, und wir bereits daran arbeiten. Sorgen würde ich mir machen, wenn wir nicht verstehen würden, warum das bei Pandora passiert.“
Von Champagner zu Pandora
Dänemark ist bereits das achte Land, in dem Berta de Pablos-Barbier lebt. Auf ihrem Weg durch Länder wie Großbritannien, die USA, Frankreich und Russland arbeitete sie für einige der größten Marken der Welt. Beim Schokoladenhersteller Mars war sie für das Wachstum des US-Geschäfts verantwortlich. Beim Schmuck- und Uhrenunternehmen Boucheron hatte sie eine Führungsposition in Marketing und Kommunikation inne, bevor sie Mitglied der Konzernleitung bei Lacoste wurde. Später verantwortete sie bei LVMH sogar die Champagnermarken Moët & Chandon, Dom Pérignon und Mercier.
Berta de Pablos-Barbier, die im Herbst 2024 als Marketingchefin zu Pandora kam, hat ihr gesamtes Berufsleben mit ikonischen Marken gearbeitet. Für sie vereint Pandora das Beste aus ihren bisherigen Stationen. „Pandora befindet sich genau im perfekten Bereich zwischen hoher Zugänglichkeit und gleichzeitigem Anspruch. Dazu kommt eine starke emotionale Verbindung zu den Verbrauchern“, sagt sie.
Ihr Vorgänger Alexander Lacik bezeichnete sich selbst als „Turnaround Architect“, was gut passte, da er Pandora aus der größten Krise der jüngeren Unternehmensgeschichte führen sollte. Heute ist die Herausforderung eine andere. Entsprechend brauche es ein anderes Profil. „Ich bin vor allem ein Produktmensch“, sagt Berta de Pablos-Barbier. „Wenn man ein wirklich gutes Produkt hat, dann helfen Marke und Marketing dabei, es zu verstärken und bekannt zu machen.“
Als Lacik zu Pandora kam, war das Unternehmen von Gewinnwarnungen, schwachen Verkäufen und einer Börsenkrise geprägt. Über Jahre hinweg hatte sich Pandora zu stark auf Expansion und neue Filialen konzentriert und dabei die Marke vernachlässigt. Diese hatte an Relevanz verloren. Doch das sei heute keineswegs der Fall, betont die Vorstandsvorsitzende mehrfach. Die Marke sei stark.
Diese Einschätzung wird von Interbrand gestützt, das Marken nach globalem Einfluss, Relevanz und finanzieller Stärke bewertet. Als eines von nur zwei dänischen Unternehmen erschien Pandora im vergangenen Jahr auf der Liste der 100 wertvollsten Marken der Welt. „Die Marke ist weiterhin sehr relevant, weil sie auf emotionaler Bindung und Bedeutung basiert und weil Pandora Design und Qualität auf einem Niveau bietet, das für viele Verbraucher erreichbar ist“, sagt sie.
Stattdessen sieht sie die mangelnde Produktinnovation als einen wichtigen Grund für die schwächeren Verkäufe.Deshalb hat sie die Produktentwicklung näher an sich herangezogen und einen neuen Produktchef eingestellt, der direkt an sie berichtet. „Ich möchte jemanden haben, der sich vollständig diesem Thema widmet. Und ich selbst möchte ganz nah dran sein. Deshalb muss Pandora in erster Linie mit starken Produkten gewinnen und erst danach mit starkem Marketing.“
DWN: Die Wachstumsphase von 2021 bis 2024 war sehr erfolgreich. Erwarten Sie, dass dieses Wachstum in den kommenden Jahren zurückkehrt?
Berta de Pablos-Barbier: „Genau dafür wollen wir sorgen.“
DWN: Aber Sie geben kein Versprechen?
Berta de Pablos-Barbier: „Dafür bin ich hier.“
DWN: Sie wurden im Herbst 2024 eingestellt. Sie waren bereits dabei, als das Like-for-Like-Wachstum zurückging. Man könnte sagen, dass Sie Teil dieser Entwicklung waren. Was macht Sie zur richtigen Person, Pandora zu führen?
Berta de Pablos-Barbier: „Dass ich hier bin.“
Sie lacht. Dann ergänzt sie: „Ich glaube, dass ich die richtige Person bin. Vor allem deshalb, weil der Aufsichtsrat davon überzeugt ist. Was ich mitbringe, ist ein Verständnis dafür, wie man globale Marken aufbaut, die gleichzeitig zugänglich, begehrenswert und dauerhaft relevant bleiben.“
Kunden vermissen neue Produkte
Der Schmuckhersteller, der jede Sekunde drei Schmuckstücke verkauft, befragt regelmäßig Kunden dazu, ob sie einen Kauf in Betracht ziehen würden und wann sie zuletzt bei Pandora eingekauft haben. Die Ergebnisse zeigen durchgehend, dass Pandora einen hohen Bekanntheitsgrad besitzt und viele Verbraucher die Produkte grundsätzlich kaufen würden. Beim nächsten Schritt entsteht jedoch ein Problem. Wenn Pandora fragt, wann die Kunden zuletzt ein Geschäft besucht haben, antworten viele insbesondere in den reifen Märkten USA und Europa: „Vielleicht vor drei Jahren.“
„Wenn wir fragen, warum, lautet die Antwort häufig: Ich finde nicht, dass sie etwas Neues und Spannendes machen“, berichtet Berta de Pablos-Barbier. Den Produkten habe schlicht jener Überraschungseffekt gefehlt, der Kunden zurück in die Geschäfte bringt. Die Produkterneuerung sei nicht groß genug gewesen. Statt neue Erfolge zu schaffen, habe man zu stark auf bestehende Bestseller gesetzt. Pandora müsse vom bloßen Bekanntsein wieder zu einer begehrten Marke werden.
Analyst Thomas Chauvet weist darauf hin, dass das Kerngeschäft mit Charms im vergangenen Jahr durch neue Produkte wie Talisman und Minis Rückenwind erhielt. Das klassische Schmucksegment mit Ringen, Ohrringen und Halsketten habe sich dagegen schwächer entwickelt als erwartet.
„Wir glauben, dass neue Produktinnovationen in diesem Bereich entscheidend sein werden, um das Interesse an Pandora neu zu beleben und die Kunden zurück in die Geschäfte zu bringen“, sagt Chauvet. Die Pandora-Chefin weist die Kritik zurück, das Unternehmen habe die Preise zu stark erhöht. „Wenn man sich die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate ansieht, dann sind unsere Preiserhöhungen weitgehend der Inflation gefolgt. Gemessen an den aktuellen Silberpreisen bieten wir unsere Produkte weiterhin zu sehr attraktiven Preisen an“, sagt sie.
Es gehe nicht darum, künftig mehr Schmuck anzubieten. Vielmehr sollen die Kollektionen markanter werden, mehr Neuheitswert besitzen und eine stärkere Designsprache erhalten. „Wir haben bei unseren Produktneuheiten etwas zu oft dasselbe gemacht. Deshalb müssen wir mutiger im Design werden“, sagt Berta de Pablos-Barbier. „Wir müssen sicherstellen, dass wir uns im Gleichschritt mit unseren Verbrauchern, mit der Kultur und mit aktuellen Trends bewegen, damit wir modern und relevant bleiben.“
DWN: Haben Sie ähnliche Situationen auch in anderen Unternehmen erlebt?
Berta de Pablos-Barbier: „Das ist normal bei jeder Marke, die schnell wächst. Irgendwann konzentriert man sich sehr stark auf Standardisierung und Effizienz. Dann wacht man eines Tages auf und stellt fest, dass die Produkte etwas stehen geblieben sind. Das ist nicht ungewöhnlich. Dann geht es darum, wieder neue Energie hineinzubringen“, sagt sie.
DWN: Ist Pandora gewissermaßen Opfer des eigenen Erfolgs geworden?
Berta de Pablos-Barbier: „Ja, vor allem in den reifen Märkten. In anderen Märkten funktioniert das Modell weiterhin sehr gut. Aber als Marke muss man ständig sicherstellen, dass man nicht stehen bleibt. Vielleicht waren wir bei einigen Veränderungen etwas zu langsam.“
Strategiewechsel unter Druck
Die Produktprobleme treten zu einem Zeitpunkt auf, an dem Pandora an einem tiefgreifenden strategischen Wandel arbeitet. Der Silberpreis hat sich in den vergangenen Jahren massiv verteuert. Allein innerhalb der vergangenen zwölf Monate stieg er um 115 Prozent. Das belastet den Schmuckhersteller, der bereits zahlreiche Sparmaßnahmen umgesetzt hat, um seine Margen zu schützen. Doch das reicht nicht aus. Deshalb kündigte Berta de Pablos-Barbier Anfang des Jahres an, einen großen Teil des Silbersortiments auf platinbeschichteten Schmuck umzustellen, der günstiger produziert werden kann.
Der Umbau der Fabriken in Thailand kostet umgerechnet rund 80 Millionen Euro. Dort sollen die neuen Schmuckstücke produziert werden, die später in diesem Jahr auf den Markt kommen. In diesem Zusammenhang sah sich Pandora gezwungen, das Aktienrückkaufprogramm auszusetzen. Silber ist seit Jahrzehnten das wichtigste Material des Unternehmens. Trotzdem weist die Vorstandsvorsitzende zurück, dass Pandora damit einen zentralen Teil seiner Identität aufgibt. „Die Verbraucher kommen nicht zu Pandora, um ein Metall zu kaufen. Sie kommen zu Pandora, weil sie Schmuck mit starkem Design, guter Handwerkskunst, hoher Erschwinglichkeit und großer Bedeutung wollen“, sagt Berta de Pablos-Barbier.
DWN: Berta, wann werden Sie sagen können, dass Ihre Zeit bei Pandora erfolgreich war?
Berta de Pablos-Barbier: „Wenn wir wieder nachhaltiges Wachstum haben.“
DWN: Und was bedeutet nachhaltiges Wachstum?
Berta de Pablos-Barbier: „Wachstum, das Jahr für Jahr bestehen bleibt.“
DWN: Daran werden Sie gemessen?
Berta de Pablos-Barbier: „Dafür bin ich hier.“
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Berta de Pablos-Barbier ist 57 Jahre alt und lebt mit ihrer Familie in Kopenhagen. Sie studierte von 1986 bis 1990 Ingenieurwesen mit Schwerpunkt Lebensmitteltechnologie und Agroindustrie an der Universitat Politècnica de Valencia. Später ergänzte sie ihre Ausbildung durch einen MBA in Modemanagement an der Abteilung Français de la Mode, spezialisiert auf die internationale Mode- und Luxusindustrie.
Ihre berufliche Laufbahn begann sie bei Mars, wo sie von 1994 bis 2007 verschiedene Führungspositionen innehatte. Dazu zählten unter anderem die Leitung des Spaniengeschäfts sowie die Verantwortung für Innovationen in Europa. Von 2008 bis 2011 war sie als Vizepräsidentin für Global Marketing and Communications beim Luxushaus Boucheron tätig. Anschließend wechselte sie zu Lacoste, wo sie von 2012 bis 2015 als Director für das Marketing verantwortlich war.
Zwischen 2015 und 2020 übernahm de Pablos-Barbier weitere Führungsaufgaben, darunter die Position als Chief Growth Officer. Von 2020 bis 2024 leitete sie Moët & Chandon als CEO. Im Jahr 2024 wurde sie bei Pandora zunächst als Marketingdirektorin eingestellt und später zur CEO des Unternehmens befördert.
