Wenn Produktions- und Arbeitsprozesse seit Jahren gut laufen und ein Unternehmen insgesamt einen zufriedenstellenden Gewinn abwirft, stellen die wenigsten Fragen. Wie wichtig es jedoch sein kann, sich selbst auf dem Prüfstein zu stellen, zeigt ein Familienunternehmen, das Rühr- und Knetgeräte herstellt. Die harten Verhandlungen mit einem Großkunden haben hier zu einer umfangreichen Umstrukturierung geführt. Das Unternehmen, dass stellvertretend Chemle genannt werden soll, hatte jahrelang für seine Rühr- und Knetgeräte auf drei verschiedene Vertriebs- und Verkaufswege gesetzt.
Neben dem Endproduktegeschäft mit kleinen Vertriebs- und Serviceniederlassungen (20 Prozent des Umsatzes), gab es unter anderem auch das OEM-Geschäft, bei dem Unternehmen die Geräte unter ihrem eigenen Namen vermarkteten, meist aber zu großen Teilen auf Produkte von Chemle zurückgriffen. Der dritte Unternehmenszweig bestand in der Belieferung eines amerikanischen Großkunden. Das Geschäft machte immerhin 50 Prozent des Umsatzes aus. Hierbei ging es um spezielle Geräte für Rühraufgaben.
Als es einen Wechsel des CEOs beim US-Großkunden gab, änderten sich plötzlich die Voraussetzungen für Chemle. Der CEO wollte einen Preisnachlass von 30 Prozent, was den gesamten Gewinn von Chemle in dieser Sparte bedeutete. Nach harten Verhandlungen einigte man sich auf 25 Prozent. Das bedeutete jedoch für das deutsche Unternehmen eine Umstrukturierung. Denn der große Wegfall von Gewinnen durch den Preisnachlass musste aufgefangen werden.
Auf der Suche nach Einsparpotenzialen zeigt sich, dass das Endproduktegeschäft zwar gern von der Unternehmensführung vorgezeigt wurde, letztlich aber einen jährlichen Verlust von durchschnittlich 2,5 Millionen Euro erwirtschaftete. Hier entschied sich die Chemle-Spitze nach der ersten wirklich getrennt aufgelisteten Gewinn- und Verlustrechnung in diesem Bereich, das Endproduktegeschäft aufzugeben.
Es folgten weitere Umbaumaßnahmen, die zu einer wirklichen Trennung der Produktions- und der Serviceleistungen der Bereiche OEM und Großkunde führten. Lediglich die Entwicklung blieb für beide unter einem Dach. Diese Umstrukturierung und die gesteigerte Effizienz in der Produktion für den Großkunden haben dazu geführt, dass die Kosten für die Produkte für den Großkunden sanken und dadurch der Gewinn trotz der Preissenkung von 25 Prozent wieder stimmte. Ein jährliches Ebit von 8 Prozent wurde nach dem vierjährigen Umbau erreicht.
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