DWN: Herr Krimpenfort, Sie arbeiten als Inhouse Consultant für Teamentwicklung bei Airbus und begleiten gleichzeitig als Leadership-Coach Führungskräfte im Mittelstand. Wenn Sie diese beiden Welten vergleichen: Was unterscheidet sie in der täglichen Führungsarbeit am stärksten und was lässt sich voneinander lernen?
Lars Krimpenfort: Egal ob Konzern oder mittelständischer Betrieb, Führung bedeutet Arbeit mit Menschen. Gute Führung spürt man sofort: in Reaktionen, im Verhalten, im Teamgefühl. Das ist universell. Aber die Systeme unterscheiden sich deutlich. In einem kleinen Unternehmen ist die Abhängigkeit stärker: Der Chef ist zugleich Vorgesetzter, Arbeitgeber und häufig Eigentümer. Das prägt jede Interaktion, weil Mitarbeitende wissen, dass er sprichwörtlich „ihr Gehalt bezahlt“.
Im Konzern ist das anders. Bei Airbus gehört das Unternehmen niemandem direkt, auch der CEO ist angestellt. Hier entsteht automatisch mehr Distanz – und damit auch mehr Möglichkeiten für strukturiertes Feedback. Ich arbeite mit Peers zusammen, die auch Teams führen und uns spiegeln können, weil unsere Aufgaben ähnlich sind. Diese kollegiale Reflexion fehlt vielen komplett.
Was aber überall gilt, ist Klarheit, Präsenz, Ansprechbarkeit und Entscheidungen zu tragen. Diese Prinzipien funktionieren unabhängig davon, wie groß das Unternehmen ist. Nur die Intensität verändert sich. Der Mittelstand spürt die Konsequenzen schneller und direkter, deshalb ist dort Klarheit oft noch entscheidender.
DWN: Was erleben Sie im Mittelstand als häufigste Auslöser akuter Belastungsspitzen?
Krimpenfort: Die häufigsten Belastungsspitzen im Mittelstand haben erstaunlich wenig mit Konjunktur zu tun. Natürlich gibt es operative Themen wie Margendruck, fehlende Kunden oder Personalengpässe. Aber das, was dieser äußere Druck in den Menschen auslöst, ist eigentlich universell. Da geht es um Angst, um Orientierungslosigkeit, um dieses Gefühl von: Ich weiß gerade nicht weiter, wie soll ich mich jetzt entscheiden?
Viele geraten in eine Art flight- oder freeze-Modus. Von außen wirken sie beschäftigt, aber innerlich herrscht Verwirrung. Und weil Entscheidungen in kleinen Unternehmen an sehr wenigen Personen hängen, ist die Auswirkung dieser Überlastung so dramatisch. Wenn du gleichzeitig im Tagesgeschäft steckst und nebenbei strategische Fragen lösen sollst – und das ohne klaren Rahmen, ohne Delegationslogik und ohne Sparringspartner –, dann fühlt sich das irgendwann an, als würdest du alles gleichzeitig tragen müssen.
DWN: Macht es einen Unterschied, ob eine Führungskraft erfahren oder neu ist?
Krimpenfort: Ja, das macht einen großen Unterschied. Die Themen, die Menschen mitbringen, sind sehr unterschiedlich. Jüngere oder neue Führungskräfte wollen Situationen durchspielen, schwierige Gespräche vorbereiten, Orientierung finden. Sie fragen sich: Wie gehe ich rein? Wie komme ich weiter?
Seniorige Führungskräfte haben oft ein anderes Problem. Sie müssen ständig Entscheidungen treffen, obwohl der Rahmen unklar ist. Da geht es weniger um Techniken, sondern um die Last, die Verantwortung zu tragen, während gleichzeitig viele operative Baustellen offen sind. Persönliche Themen nehmen dann auch mehr Raum ein: Will ich so weitermachen, obwohl es mir immer mehr Kraft kostet, um den Status Quo zu halten?
Familiäre und persönliche Themen bekommen mehr Gewicht und verändern meine Sicht auf meine Arbeit und die Zukunft. Leichtigkeit und Selbstverständnis weichen und hinterlassen Fragezeichen und Unsicherheit. Beide Gruppen erleben Druck, aber aus unterschiedlichen Richtungen. Am Ende trifft dieser Druck die Person und die Organisation.
DWN: In unserem Vorgespräch fiel der Satz ‚Klarheit schlägt Tempo‘ – und Sie ergänzten, dass Klarheit sogar Tempo erzeugen kann. Wie meinen Sie das?
Krimpenfort: Erst einmal führt Unklarheit immer zu Verlangsamung. Wenn Menschen nicht wissen, was genau von ihnen erwartet wird, fangen sie an zu interpretieren, sich abzusichern oder Aufgaben liegen zu lassen. Das kostet wahnsinnig viel Energie. Sobald Klarheit da ist, kommt Bewegung rein, weil jeder weiß, worum es geht. Das ist kein Gegenpol zu Tempo, sondern eher die Voraussetzung dafür.
Gerade in stressigen Situationen passiert dann das Gegenteil: Führungskräfte werden hektisch, machen drei Dinge gleichzeitig, versuchen überall aktiv zu sein. Für das Team sieht das nach Aktionismus aus, aber nicht nach Orientierung. Wenn du dagegen klar formulierst, was du willst, wie du es meinst und warum es wichtig ist, entsteht sofort Ruhe und im Anschluss Tempo. Das hat viel mit Präsenz, situativer Authentizität und Ansprechbarkeit zu tun. Menschen suchen Führung. Und Klarheit, übersetzt in Haltung, ist das stärkste Signal dafür.
DWN: Wenn wir das auf Entscheidungen übertragen: Wie findet man unter Druck den Moment, in dem man weder zu früh noch zu spät entscheidet?
Krimpenfort: Unter Druck geraten viele Führungskräfte in einen Zustand innerer Blockade. Von außen wirken sie beschäftigt, aber innerlich herrscht Stillstand: Der Kopf ist voll, aber nicht klar. Und genau aus diesem inneren Durcheinander entstehen die beiden typischen Extreme: Entweder handeln sie zu früh, aus dem Impuls, den Druck loszuwerden. Oder sie handeln zu spät, weil die Blockade sie festhält.
Das Entscheidende ist: Das hat viel weniger mit Fakten zu tun, als wir glauben. Es fehlt nicht an Excel-Tabellen, an Daten oder an Gesprächen. Es fehlt an innerer Sortierung.
Wir alle tragen ein inneres Team in uns: einen Mutigen, einen Vorsichtigen, einen Rationalen, einen Skeptiker, manchmal auch einen Zauberer, der neue Wege sieht. Diese Anteile sind alle da, und alle wollen unter Druck gehört werden. Wenn sie durcheinanderreden, entsteht das Gefühl, „ich kann jetzt nicht entscheiden“. Nicht, weil etwas im Außen fehlt, sondern weil etwas im Inneren nicht klar ist.
Für mich beginnt Entscheidungsfähigkeit daher damit, diese inneren Stimmen einzeln zu Wort kommen zu lassen. Wer hat Angst? Wer möchte losrennen? Wer braucht Sicherheit? Wer sieht Chancen? Wenn dieses innere Team sortiert ist, entsteht eine Form von Klarheit, die kein Meeting und keine Zahl der Welt herstellen kann. Und dann kommt auch der richtige Moment: nicht zufällig, nicht aus Intuition heraus, sondern aus einer bewussten inneren Klarheit.
Eine perfekte Entscheidung gibt es nicht. Ein Anteil bleibt fast immer unzufrieden, und das ist völlig normal. Aber wenn ich den inneren Frieden finde, dass meine Entscheidung ein Kompromiss zwischen meinen inneren Teammitgliedern ist, dann kann ich sie tragen, halten und durchziehen. Der richtige Moment ist also der, in dem die äußeren Anforderungen und die innere Ordnung zusammenfinden. Nicht früher. Nicht später.
DWN: Psychologische Sicherheit gilt als Fundament moderner Führung. Wie erlangt man sie, ohne als „weich“ zu gelten?
Krimpenfort: Psychologische Sicherheit hat nichts mit Nettigkeit zu tun. Es geht nicht darum, immer freundlich zu sein oder Konflikte zu vermeiden. Sicherheit entsteht durch Berechenbarkeit. Menschen brauchen die Gewissheit, dass ihre Führung fair, so transparent wie möglich handelt. Wenn klar ist, wie Entscheidungen zustande kommen, wie Feedback gegeben wird und wie man miteinander umgeht, dann fühlen sich Teams sicher – gerade in schwierigen Phasen.
Das Missverständnis entsteht oft bei Führungskräften, die Konflikte meiden, Sicherheit sei gleichbedeutend mit einem Kuschelkurs. Aber das Gegenteil ist der Fall. Du kannst sehr klare, sehr deutliche Führung zeigen und gleichzeitig psychologische Sicherheit schaffen. Unberechenbare Führung dagegen zerstört Vertrauen sofort, egal wie freundlich sie formuliert ist. Wenn Menschen nicht wissen, was sie erwartet, werden sie vorsichtig, ziehen sich zurück oder gehen in innere Kündigung. Berechenbarkeit oder psychologische Sicherheit ist deshalb eines der stärksten Führungsinstrumente, die wir haben.
DWN: Bleiben wir bei Orientierung. Wie setzt man klare Prioritäten, ohne Widerstände auszulösen? Und wie kommuniziert man Grenzen, die halten?
Krimpenfort: Viele Führungskräfte glauben, sie müssten alles bedienen. Aber das geht einfach nicht. Wenn alles wichtig ist, ist am Ende gar nichts wichtig. Dann sind die Leute nur noch beschäftigt und wissen gar nicht mehr, wo sie hingucken sollen. Der Zeitpunkt an dem du häufiger Nein als Ja sagen solltest ist bereits jetzt da.
Für mich ist Priorisieren deshalb erst einmal Sortieren. Ich sage ganz oft: Was ist das Thema hinter der Überschrift? Was ist Kern, was ist Beiwerk? Wie findet man eigentlich heraus, was das Thema hinter dem Thema ist? Nehmen wir ein Beispiel: Ich fühle mich ständig überlastet.
Auf den ersten Blick ist das logisch, es stehen einfach zu viele Termine im Kalender. Doch das ist selten die ganze Wahrheit. Hinter dem offensichtlichen Thema liegt oft etwas Tieferes. Im Kern könnte es darum gehen, dass ich mich schlecht abgrenzen kann. Dass ich die Wünsche und Erwartungen von Kollegen, Mitarbeitenden oder Vorgesetzten ungefiltert annehme. Und dass es mir schwerfällt, Nein zu sagen.
Nein sagen gehört zu den großen Kernkompetenzen. Und es bedeutet nicht, plump oder stur „Nein“ zu sagen, sondern auf eine klare, respektvolle und nachvollziehbare Weise. Dann wird es besonders wirksam, für mich selbst und für die anderen. Wenn man das sauber sortiert, kommt sofort Entlastung rein, weil klar wird, was man liegenlassen darf. Viele trauen sich gar nicht, Dinge bewusst zu lassen.
Widerstand entsteht meistens dann, wenn Menschen nicht verstehen, warum etwas entschieden wurde. Das sehe ich ständig. Wenn ich aber transparent mache, wie die Situation aussieht – Ressourcen, Zeit, was gerade anliegt –, dann ergibt sich die Entscheidung fast von selbst. Dann ist es nicht mehr das berühmte ‚ich sag das jetzt‘, sondern es ergibt sich logisch aus dem, was da ist.
Und Grenzen funktionieren nur, wenn sie in diesem Kontext stehen. Eine Grenze einfach so in den Raum zu werfen, funktioniert zwar, besser wenn Menschen verstehen, warum etwas nicht geht. Wenn sie den Zusammenhang sehen, ist das keine Abwehr, sondern Führung.
DWN: Sie sprechen viel über Klarheit, Orientierung und die Fähigkeit, in Drucksituationen präsent zu bleiben. Gibt es ein Beispiel für Führung, das Ihrer Meinung nach diese Adaptivität im Alltag zeigt?
Krimpenfort: Ja, ein sehr gutes Beispiel ist für mich Jürgen Klopp. Er wirkt unfassbar nahbar, seine Spieler konnten sich ihm in den Arm werfen und heulen, wenn es nötig war. Gleichzeitig war er extrem klar und hart, wenn sie nicht jedem verlorenen Ball konsequent nachgingen. Beides ist authentisch. Und genau das ist der Punkt: Gute Führung hängt sehr stark von Persönlichkeit und Haltung ab. Wenn jemand diese Bandbreite in seiner Klaviatur hat, also Nähe zeigen und gleichzeitig klare Konsequenzen ziehen kann, der ist in unsicheren Situationen deutlich stabiler unterwegs. Das würde ich Jürgen Klopp zuschreiben. Menschen folgen guter Führung, wenn sie das Gefühl haben, dass Haltung und Verhalten zusammenpassen.
DWN: Viele Führungskräfte sagen, sie reagieren in Stressmomenten „wie ferngesteuert“. Was passiert da?
Krimpenfort: Das ist ein Autopilot-Erleben, das wir alle kennen. Du siehst, das Thema kommt auf dich zu und du hast keine Chance, anders zu reagieren. Für mich ist das einer der wichtigsten Coaching-Anteile: Wie bekomme ich selber die Möglichkeit aus einem passiven ‚Ich erlebe mich irgendwie agieren‘ rauszukommen?
Betroffene Unternehmer und Entscheider sind weder schlecht noch unwillig. Sie sind schlicht in einem Reflex gefangen. Das kann cholerisch sein, genervt, hektisch oder komplett dicht.
DWN: Und wie gelingt der Ausbruch aus diesem Autopilot-Zustand?
Krimpenfort: Der entscheidende Schritt ist, sich eine winzige Zeiteinheit zurückzuerobern. Manchmal ist es nur eine Zehntelsekunde, diese innere Freiheit: Ich muss nicht reflektorisch reagieren. Und dafür suchen wir im Coaching nach Ressourcen. Wir müssen uns darüber bewusst werden und diese Situation durch eine für mich bessere Erfahrung ersetzen.
Sobald ein Mensch merkt: Ich habe eine Alternative, entsteht sofort Handlungsspielraum. Und dann kommen wir zu genau dem Punkt, an dem wieder Führung möglich wird, Spaß macht, anstatt Autopilot.
DWN: Welche Bedeutung haben Verstand, Herz und Bauchgefühl, wenn Führungskräfte Entscheidungen treffen?
Krimpenfort: Wir entscheiden nicht nur mit dem Kopf. Der Verstand ist nur ein Anteil. Wir haben das Herz, wir haben das Bauchgefühl und wir haben die Körperintelligenz. Wenn diese Anteile nicht miteinander sprechen, treffen wir Entscheidungen, die sich nicht stimmig anfühlen. Dann entsteht Druck. Wenn ich merke, dass mein Körper reagiert, dass da Spannung ist oder Unruhe, dann ist das eine Information. Das ist genauso wichtig wie ein rationaler Gedanke.
Ich arbeite da gerne mit dem Prinzip des „Inneren Teams“ nach Friedemann Schulz von Thun. Da sitzen diese unterschiedlichen Anteile symbolisch an einem Tisch. Alle dürfen sprechen, aber nicht alle dürfen entscheiden. Wenn ich wahrnehme, welcher Anteil gerade laut ist, kann ich entscheiden, ob er mir in dieser Situation hilft oder nicht. Diese Sortierung bringt Ruhe. Und wenn innen Ruhe ist, entsteht Klarheit. Und Klarheit ist die Grundlage jeder guten Entscheidung.
DWN: Herr Krimpenfort, vielen Dank für das Gespräch
Info zur Person: Lars Krimpenfort, Jahrgang 1973, lebt seit 1998 in Lübeck, ist verheiratet und Vater von fünf Kindern. Der studierte Bauingenieur arbeitet bei Airbus in Hamburg, wo er unter anderem Teams in der Kabinenentwicklung übernahm, bevor er ins Inhouse Consulting wechselte. Dort begleitet er Teams in den Bereichen Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung, Business-Entwicklung und Change-Management. Seit fünf Jahren coacht er zusätzlich Unternehmer und Führungskräfte unter anderem im Mittelstand.
