Mitarbeiterschulungen: Unternehmen kaufen zu oft nur die Hoffnung auf Veränderung
Der Weiterbildungsmarkt verspricht schnelle Fortschritte bei Motivation und Produktivität. Doch häufig erfüllt er diese Versprechen nicht. Wer trägt dafür die Verantwortung: Trainer, Personalabteilungen oder die Beschäftigten selbst? Und wie können Unternehmen dafür sorgen, dass Mitarbeiterschulungen tatsächlich wirken? Darüber spricht Raf Uzar, Experte für Personalentwicklung, Kommunikation und Lernen in Organisationen mit unseren Kollegen von Puls Biznesu.
Puls Biznesu: Unternehmen weltweit geben Milliarden für Mitarbeiterschulungen aus. Bei den Beschäftigten bleibt davon jedoch wenig hängen. Ist die Weiterbildungsbranche gescheitert?
Raf Uzar: Von einem Scheitern würde ich nicht sprechen. Die Enttäuschung ist jedoch so groß, dass einige unbequeme Fragen gestellt werden müssen. Unternehmen investieren jährlich etwa 351 Milliarden Euro in Weiterbildungen. Doch nur ein kleiner Teil der Teilnehmer überträgt das erworbene Wissen auf die tägliche Arbeit. Zu häufig kaufen Arbeitgeber keine Kompetenzentwicklung, sondern die Hoffnung auf Veränderung.
Wie kommen Sie zu dieser schonungslosen Diagnose?
Viele Organisationen behandeln Schulungen wie ein Heilmittel für Probleme, deren Ursachen nicht bei den Beschäftigten, sondern in eigenen Fehlern und Defiziten liegen. Wenn ein Unternehmen keine klare Strategie hat, seine Werte nicht definieren kann oder nicht weiß, welche Kompetenzen es tatsächlich benötigt, kann selbst der beste Trainer der Welt nur wenig bewirken.
Dann geht es eigentlich gar nicht um die Schulungen?
Das Problem beginnt, wenn Mitarbeiterschulungen Defizite im Management ausgleichen sollen. Sie ersetzen weder eine klare Strategie noch gute Führung oder eine gesunde Unternehmenskultur.
Warum erwarten wir von Schulungen mehr, als sie leisten können?
Weil sie das Gefühl vermitteln, dass etwas unternommen wird. Dem Vorstand lassen sich ein Budget, eine Teilnehmerliste und die Zahl der Schulungsstunden präsentieren. Alles sieht professionell aus. Wenn Unternehmen überhaupt etwas messen, konzentrieren sie sich jedoch oft auf die unwichtigsten Dinge.
Was ist mit den Zufriedenheitsbefragungen unter den Teilnehmern? Sie müssten doch etwas über die Wirksamkeit aussagen.
Keineswegs. Das wäre so, als würde man den Erfolg einer medizinischen Behandlung danach beurteilen, ob dem Patienten die Farbe der Krankenhauswände gefallen hat.
Ist das nicht übertrieben?
Es ergibt tatsächlich wenig Sinn, Teilnehmer zu fragen, ob der Trainer sympathisch war, die Schulung interessant erschien und sie das Angebot Kollegen empfehlen würden. Die entscheidende Frage lautet: Erledigt der Mitarbeiter seine Arbeit einen Monat später anders als zuvor?
Tut er das?
Meistens nicht. Dafür gibt es einen einfachen Grund. Ein großer Teil des während einer Schulung erworbenen Wissens verschwindet innerhalb weniger Tage, wenn es nicht gefestigt wird. Das Gehirn arbeitet ökonomisch. Hält es eine Information für entbehrlich, sortiert es sie schlicht aus.
Eine Schulung ist also nur der Anfang?
Sie ist nicht einmal der Anfang, sondern lediglich die Ankündigung eines Anfangs. Unternehmen behandeln Schulungen häufig wie einzelne Veranstaltungen. Sie haben ihre Mitarbeiter hingeschickt, diese haben teilgenommen und das Thema gilt als erledigt.
Kompetenzentwicklung ist jedoch ein Prozess. Sie erfordert Wiederholungen, Übungen, Rückmeldungen und eine praktische Anwendung. Es ist wie beim Erlernen eines Instruments. Kein vernünftiger Mensch erwartet, nach einem achtstündigen Kurs Klavier spielen zu können.
Warum Führungskräfte über den Erfolg von Mitarbeiterschulungen entscheiden
Untersuchungen der Harvard Business School deuten darauf hin, dass direkte Vorgesetzte für die geringe Wirksamkeit von Schulungen verantwortlich sind. Ist dieser Vorwurf berechtigt?
Vorgesetzte sind entweder Teil der Lösung oder Teil des Problems. Wie sollen nachhaltige Ergebnisse entstehen, wenn ein Manager einen Mitarbeiter zu einer Schulung schickt und anschließend nie wieder darauf eingeht, was dieser dort gelernt hat?
Gleichzeitig zeigen Untersuchungen, dass sich Menschen mit guten Vorgesetzten besser entwickeln, länger im Unternehmen bleiben und häufiger mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Die Schlussfolgerung lautet: Personalentwicklung beginnt nicht beim Trainer, sondern bei der Führungskraft.
Dennoch ist der Weiterbildungsmarkt voller Versprechen einer schnellen Veränderung.
Gerade deshalb sollten Unternehmen lernen, Warnsignale zu erkennen. Das erste sind überzogene Versprechen: Entfalte dein Potenzial, verändere dein Leben an einem Wochenende oder werde durch die Kraft deiner Gedanken zum Millionär.
Das zweite Problem sind Allgemeinplätze: Du kannst alles erreichen. Du bist stärker, als du denkst. Es gibt keine Niederlagen, sondern nur Lektionen.
Sie sind offenbar kein Freund von Motivationsparolen.
Eine Parole ist keine Kompetenz. Natürlich kann es vorkommen, dass ein Satz, ein Buch oder eine Schulung einen Menschen im richtigen Moment seines Lebens erreicht und tatsächlich den Anstoß für eine Veränderung gibt. Ein System zur Personalentwicklung auf einer derart optimistischen Botschaft aufzubauen, ist jedoch schlicht riskant.
Vielleicht wünschen sich die Beschäftigten selbst solche Schulungen?
Das ist häufig der Fall. Jeder mag einfache Lösungen und das Versprechen einer schnellen Verbesserung. Problematisch wird es, wenn eine Organisation Inspiration mit Kompetenzentwicklung verwechselt.
Wie lässt sich die Wirksamkeit von Mitarbeiterschulungen messen?
Auf keinen Fall ausschließlich anhand der Zufriedenheit der Teilnehmer. In der Branche wird seit Langem das Kirkpatrick-Modell verwendet, das vier Ebenen der Schulungsbewertung unterscheidet.
Die erste Ebene ist die Reaktion der Teilnehmer. Dabei wird gefragt, ob ihnen die Schulung gefallen hat. Die zweite Ebene misst den Wissenszuwachs. Die dritte und meiner Ansicht nach wichtigste Ebene untersucht Verhaltensänderungen. Die vierte Ebene betrachtet die tatsächlichen Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse.
Die meisten Unternehmen bleiben bei der ersten Ebene stehen.
Leider ja. Sie sammeln Zufriedenheitsbefragungen, messen die Anwesenheit und betrachten das Thema anschließend als abgeschlossen. Deshalb muss die entscheidende Frage wiederholt werden: Verhält sich der Mitarbeiter einen Monat später anders als vor der Schulung?
Was funktioniert stattdessen?
Vor allem "Learning in the Flow of Work", also Lernen während der Arbeit. Dieses Konzept ist im Grunde sehr alt. Über Jahrhunderte hinweg haben Menschen auf diese Weise gelernt. Es gab einen Meister, einen Lehrling, praktische Arbeit und unmittelbare Rückmeldungen.
Heute entdecken Unternehmen wieder, dass Menschen Wissen besonders gut aufnehmen, wenn sie es sofort anwenden können.
Wir kehren also zum Handwerk zurück?
In gewisser Weise ja. Wenn jemand die Bedienung eines Programms, das Verhandeln oder die Kommunikation erlernen soll, geschieht dies am besten im Zusammenhang mit realen Aufgaben. Dadurch steigen nicht nur die Wirksamkeit des Lernens, sondern auch die Motivation.
Sie sind Brite und haben in Großbritannien studiert und gearbeitet. Sind die Probleme, über die wir sprechen, spezifisch für Polen?
Nein. In Polen wird häufig angenommen, dass die Systeme zur Personalentwicklung im Ausland tadellos funktionieren und lediglich westliche Standards aufgeholt werden müssten.
In Großbritannien, anderen europäischen Ländern und den USA beobachten wir jedoch genau dieselben Probleme. Auch dort führen enorme Ausgaben für Mitarbeiterschulungen nicht immer zu besseren Ergebnissen.
Woher stammt dann die Überzeugung, der Westen mache es besser?
Teilweise aus der Geschichte. Internationale Konzerne brachten moderne Methoden der Personalentwicklung nach Polen. Deshalb wurde über Jahre angenommen, dass Lösungen aus London oder New York zwangsläufig wirksam sein müssten.
Doch auch Konzerne machen Fehler. Auch dort werden Schulungen organisiert, weil ein Verfahren sie vorschreibt, und nicht, weil ein tatsächlicher geschäftlicher Bedarf besteht.
Das Problem der Schulungen hat also nichts mit der geografischen Lage oder dem Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft zu tun?
Genau. Führungskräfte überall auf der Welt würden gern glauben, dass sich Entwicklung beschleunigen, vereinfachen oder als fertiges Produkt kaufen lässt.
Unabhängig vom Land erweisen sich jedoch immer dieselben Ansätze als besonders wirksam: gute Führungskräfte, praktische Anwendung, Rückmeldungen, Wiederholungen und Geduld.
Vervollständigen Sie bitte den Satz: Ein guter Trainer ist jemand, der …
… nicht mit einem fertigen Ablaufplan und einem Satz Präsentationsfolien in ein Unternehmen kommt. Zunächst lernt er die Organisation, ihre Prozesse und die Menschen kennen. Er begegnet ihnen mit Respekt und versucht, ihre Arbeitswelt zu verstehen. Ohne dieses Verständnis lassen sich nur schwer Vertrauen und eine gute Verbindung zwischen dem Trainer und den Teilnehmern aufbauen.
Hinzu kommt Charisma.
Ja, obwohl die Branche jahrelang nur ungern darüber gesprochen hat, weil das Thema wenig wissenschaftlich erschien. Heute wissen wir, dass die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und Menschen einzubeziehen, einen erheblichen Einfluss auf den Lernerfolg hat. Fachwissen ist unverzichtbar, reicht allein aber nicht aus.
Weiterbildung in Deutschland: Praxis, Führung und künstliche Intelligenz werden entscheidend
Angenommen, Sie würden die Leitung der Personalentwicklung übernehmen und müssten das Schulungsbudget halbieren. Welche Angebote würden Sie ohne Zögern beibehalten?
An erster Stelle Schulungen, die während der Arbeit und in der Praxis stattfinden. An zweiter Stelle die Entwicklung von Führungskräften, weil sie den größten Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen haben. An dritter Stelle Programme zur Karriereentwicklung, weil es belastbare Belege für ihre positiven Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Verweildauer im Unternehmen gibt.
Welche Kompetenzen sind heute am wichtigsten?
Analytisches Denken. Die Fähigkeit zu lernen. Ein Verständnis für Technologien, insbesondere für künstliche Intelligenz. Hinzu kommt eine weitere Kompetenz, über die noch viel zu selten gesprochen wird.
Welche ist das?
Die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die anders denken als wir selbst. Beschäftigte arbeiten zunehmend in generationenübergreifenden und multikulturellen Teams. Genau dort werden Organisationen mit einigen ihrer größten gegenwärtigen Herausforderungen konfrontiert.
Diese Erkenntnisse sind auch für Unternehmen in Deutschland relevant. Auch deutsche Arbeitgeber stehen vor der grundsätzlichen Aufgabe, Weiterbildung nicht als isolierte Veranstaltung zu behandeln, sondern eng mit realen Arbeitsprozessen, Führung und der strategischen Personalplanung zu verbinden. Gerade beim Einsatz künstlicher Intelligenz reicht es nicht, Beschäftigten in einem einmaligen Seminar neue Programme vorzustellen. Unternehmen müssen ihnen ermöglichen, die Werkzeuge im Arbeitsalltag zu erproben, Erfahrungen auszutauschen und regelmäßig Rückmeldungen zu erhalten. Der wirtschaftliche Nutzen von Mitarbeiterschulungen entsteht somit nicht durch möglichst viele Seminartage, sondern durch eine nachweisbare Veränderung von Arbeitsweisen und Geschäftsergebnissen.
In einem Satz: Warum scheitern Mitarbeiterschulungen so häufig?
Weil Unternehmen versuchen, Veränderung zu kaufen, obwohl Veränderung nur geduldig aufgebaut werden kann.
