Zwischen Dieselgate und Dialogkultur: Der neue Ernst der Wirtschaftsethik

Am 23. September 2015, einem Mittwoch, wäre Martin Winterkorn vermutlich lieber woanders. Doch um 17:02 Uhr betritt der damalige Vorstandsvorsitzende der Volkswagen AG den bis auf den letzten Platz gefüllten Presseraum am Konzernsitz in Wolfsburg. Vor laufenden Kameras und unter dem Druck weltweiter Aufmerksamkeit, verkündet Winterkorn seinen sofortigen Rücktritt, sagt in seiner Erklärung: „Volkswagen braucht einen Neuanfang, auch personell.“

Es ist der vorläufige Tiefpunkt eines Skandals, der unter dem Namen Dieselgate weltweit Schlagzeilen macht. Was mit Messabweichungen in US-Abgastests begann, entpuppte sich als systematische Manipulation durch eine eigens entwickelte Software, sogenannte Defeat Devices. In den USA waren etwa 580.000 Fahrzeuge betroffen, weltweit mehrere Millionen.

Noch im selben Jahr nimmt das US-Justizministerium Ermittlungen auf. 2016 verpflichtet sich Volkswagen dort zu einer umfassenden Einigung: mehr als 20 Milliarden US-Dollar fließen in Vergleichszahlungen, darunter 10 Milliarden US-Dollar für den Rückkauf oder die Reparatur der betroffenen Fahrzeuge, 4,3 Milliarden US-Dollar für die Beilegung straf- und zivilrechtlicher Verfahren sowie 2,9 Milliarden US-Dollar für die Finanzierung von Umweltprojekten. In Europa kommen Rückrufe, zivilrechtliche Klagen und kartellrechtliche Untersuchungen hinzu. Die Gesamtkosten belaufen sich laut Schätzungen aus dem Jahr 2019 auf rund 33 Milliarden US-Dollar.

Der Abgasskandal war weit mehr als ein juristisches Problem. Er war ein Paradebeispiel für eine unethische Unternehmenskultur und ein Symbol dafür, dass wirtschaftlicher Erfolg ohne ethisches Fundament nicht tragfähig ist. “Der Schock saß tief”, erinnert sich ein früherer VW-Ingenieur Jahre später in einem Seminar für Wirtschaftsethik an der TU Braunschweig.

In einem Beitrag für die Zeitschrift WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium aus dem Jahr 2019 schreibt Prof. Dr. Christian Conrad von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes (htw saar): „Unethisches Verhalten kann sich kurzfristig lohnen, langfristig schadet es Unternehmen, Belegschaft und Gesellschaft.“

Conrad verweist darin auf die Fälle Volkswagen und Deutsche Bank. Letztere geriet unter anderem wegen Zinsmanipulationen, Steuerhinterziehung und Geldwäsche in die Kritik. Zwischen 2012 und 2019 zahlte das Institut über 15 Milliarden US-Dollar an Bußgeldern. Eine mangelhafte Corporate Governance, toxische Boni-Systeme und ein Führungsklima, das Loyalität durch Angst ersetzt, führten laut Conrad in beiden Fällen direkt ins Desaster.

Unternehmen als neue Diskursräume?

Volkswagen und die Deutsche Bank stehen exemplarisch für systemische Führungskrisen, ausgelöst durch Versäumnisse und Duldung an der Spitze. Doch Unternehmenskultur zeigt sich nicht nur in Skandalen, sondern vor allem in der Art, wie offen Organisationen mit gesellschaftlichen Stimmungen umgehen und diese moderieren, etwa bei den Themen Migration, Wertewandel und politische Konflikte.

Judith Muster, Soziologin und Partnerin bei der Unternehmensberatung Metaplan, beschreibt Unternehmen als Diskursräume, in denen solche Spannungen verhandelt werden. In einem Podcast des Wirtschaftsmagazins brand eins sagt sie: „Organisationen müssen heute lernen, gesellschaftliche Konflikte zu erkennen, zu moderieren und daraus zu lernen.“

Auch Jörg Emmer, bis November 2024 CEO von Burger King Deutschland, schildert im selben Gespräch die neue Realität: „Wenn in einem Team ein Ukrainer und ein Russe Seite an Seite arbeiten, ist das nicht nur ein menschliches Thema, es ist Führungsaufgabe.“ Der Arbeitsplatz werde zum Ort des gesellschaftlichen Dialogs.

Diese Perspektive etweitert den Begriff Unternehmenskultur. Sie umfasst nicht mehr nur das Miteinander im Team, sondern auch eine Haltung zu Diversity, Gleichstellung, Krieg, Klimawandel und Migration. Unternehmen, die sich hier verschließen, verlieren laut Muster nicht nur Talente, sondern auch Relevanz.

Solche Konstellationen fordern nicht nur das Miteinander, sondern auch die Führung. Emmer beschreibt, wie Dialogformate, Schulungen und Whistleblower-Systeme helfen, Konflikte früh zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten. „Führung bedeutet heute, strukturell vorbereitet zu sein auf gesellschaftliche Herausforderungen, die früher keine Rolle spielten.“

Emmer weiß: Die Konflikte, die in die Organisationen getragen werden, „haben nicht dort ihren Ursprung, aber sie wirken dort. Deshalb müssen wir sie dort auch bearbeiten.“

„Eine glatte Fassade wirkt heute eher verdächtig als attraktiv“

Nina Zimmermann, CEO der Bewertungsplattform kununu, beobachtet eine fundamentale Veränderung in der Außendarstellung von Unternehmen. Im brand eins Podcast sagt sie: „Man kann nicht nicht kommunizieren, auch nicht als Arbeitgebermarke.“

Die Erwartungshaltung habe sich verschoben: Arbeitgeber stehen heute unter Beobachtung, von Bewerbenden, Mitarbeitenden und Öffentlichkeit.

Digitale Plattformen wie kununu seien, so Zimmermann, „die große Disruption für Karrierewebseiten“: Sie bringen ans Licht, was früher Flurfunk blieb. „Eine glatte Fassade wirkt heute eher verdächtig als attraktiv“, erklärt sie weiter. Unternehmen sollten Kritik daher nicht löschen, sondern ernst nehmen. „Gerade in der Art, wie man mit kritischem Feedback umgeht, zeigt sich die Kultur eines Unternehmens am deutlichsten.“

Dass Unternehmen ethisch handeln müssen, ist somit kein PR-Thema, sondern eine Frage der Glaubwürdigkeit und Zukunftsfähigkeit. Laut einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) aus dem Jahr 2023 setzen rund 75 Prozent der befragten Familienunternehmen auf explizite Unternehmenswerte. Besonders häufig genannt werden Integrität, Verantwortung, Nachhaltigkeit, Innovationsfreude und Respekt. Doch nur etwa ein Drittel der Mitarbeitenden kennt diese Werte überhaupt. „Wenn Werte nicht sichtbar gemacht und im Alltag konkret erfahrbar werden, verlieren sie ihre Wirkung“, sagt Dr. Marcus Heidbrink, einer der Studien-Autoren. „Für junge Fachkräfte ist es entscheidend, ob ein Unternehmen seine Prinzipien auch lebt oder sie nur in Broschüren druckt.“

„Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, ob Werte gelebte Realität sind oder nur Wandtattoos im Empfangsbereich“, sagte Nicole Bauer, Geschäftsführerin von Talentscout Consulting, im Interview mit den DWN. Bauer verweist auf die gestiegenen Erwartungen junger Generationen: „Die Generation Z will keine Hochglanzbroschüren, sondern Authentizität, Teamgeist und eine Kommunikation auf Augenhöhe.“ Besonders kritisch werde es, wenn Unternehmen Nachhaltigkeit propagieren, intern jedoch autoritär führen oder Gleichstellung nur auf dem Papier existiert. „Das durchschauen junge Talente sehr schnell und ziehen ihre Schlüsse.”

Ethische Unternehmenskultur rechnet sich, auch wirtschaftlich

Ein Forschungsprojekt im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zeigte bereits 2017: Zwischen der Ausprägung einer werteorientierten Kultur, dem Engagement der Mitarbeitenden und dem finanziellen Erfolg bestehen klare Zusammenhänge. Unternehmen mit starker Kultur verzeichnen geringere Krankenstände, niedrigere Fluktuation und höhere Loyalität.

Marc S. Tenbieg, geschäftsführender Vorstand des Deutschen Mittelstands-Bunds (DMB), bringt es in einem DWN-Gastkommentar auf den Punkt: „Kultur ist kein Beiwerk, sondern strategischer Erfolgsfaktor. Resilienz beginnt im Inneren eines Unternehmens, nicht in der Supply Chain.” Tenbieg meint damit nicht nur Widerstandskraft gegenüber wirtschaftlichen Turbulenzen, sondern auch die Fähigkeit, in sich konsistent und glaubwürdig zu handeln, etwa im Umgang mit Mitarbeitenden, bei Veränderungsprozessen oder im öffentlichen Diskurs.

Ein weiteres Beispiel liefert der Personalentwickler Dr. Benedikt Viedenz von ThyssenKrupp Marine Systems (TKMS). Im DWN-Interview erläuterte er, dass viele internationale Kunden gerade deshalb bei TKMS anklopfen, „weil sie wissen, dass wir Verträge einhalten und Qualität liefern.“ Die Unternehmenskultur, sagt Viedenz, ziehe sich bei TKMS durch alle Bereiche, „von der Azubi-Werkstatt bis zur Vorstandsetage.”

Best Practice: Upstalsboom und Dachser

Wie ein Kulturwandel gelingen kann, zeigt die Emdener Hotelgruppe Upstalsboom. Als der neue HR-Verantwortliche Bernd Gaukler seinem damaligen Vorgesetzten Bodo Janssen 2010 die miserablen Ergebnisse einer anonymen Mitarbeiterbefragung vorlegte, war der erste Reflex nicht Abwehr, sondern Reflexion. „Ich dachte, ich hätte alles im Griff, und dann kommt Herr Gaukler und hält mir den Spiegel vor. Das war eine Kränkung“, sagte Janssen im Gespräch mit dem Wirtschaftsmagazin brand eins.

Statt auf Abwehr schaltete der Unternehmer auf Dialog. Es folgte ein grundlegender Wandel der Führungskultur: radikale Transparenz, neue Feedbacksysteme, persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden. „Früher wurden Entscheidungen zugunsten der Ausschüttungen getroffen, heute zählen Nachhaltigkeit und Menschlichkeit“, so Janssen.

Die Resultate sprachen für sich: Die Mitarbeiterzufriedenheit bei Upstalsboom stieg seit 2011 um 80 Prozent, die Weiterempfehlungsquote liegt bei 98 Prozent, Fluktuation und Krankenstand sanken drastisch. Der Umsatz verdoppelte sich, ohne die Bettenzahl zu erhöhen. „Die Arbeit ist die gleiche geblieben, aber der Umgang hat sich geändert“, so Gaukler.

Ein weiteres Beispiel liefert die Dachser-Gruppe, ein traditionsreiches Familienunternehmen im Logistiksektor. Dessen früherer CEO Bernhard Simon beschrieb in einem Interview mit Peter May, dem Begründer des Governance-Kodex für Familienunternehmen, den bewussten Übergang von patriarchalischer Prägung hin zu einer systematischen Verantwortungskultur.

„Es war brutal“, so Simon über seinen Wechsel vom CEO zum Aufsichtsratsvorsitzenden.

„Man ist von einem Tag auf den anderen weg.“

Was zunächst wie ein rein formaler Rollentausch klingt, hatte tiefere Wirkung: Es war ein öffentlich sichtbares Zeichen des Machtverzichts und ein Bruch mit der typischen Unternehmerbiografie, bei der der oder die Führende oft bis ins hohe Alter entscheidet.

Simon bereitete diesen Wechsel acht Jahre lang vor, nicht nur operativ, sondern auch kulturell. Mit festen Regeln zur Nachfolge, neuen Gremien und einer stärkeren Einbindung der Familie wurde aus dem Rückzug eine strukturierte Übergabe. Peter May betont: „Die Hälfte nimmt sich diesen Wandel vor, nur zehn Prozent setzen ihn wirklich um.“

Governance heißt in diesem Kontext: Machtbegrenzung durch Planung und Prinzipien. Es geht darum, Entscheidungsgewalt zu teilen, Vertrauen institutionell abzusichern und Intuition durch nachvollziehbare Prozesse zu ergänzen, ein zentraler Bestandteil moderner Wirtschaftsethik.

Ethik braucht Struktur: Compliance als Kulturtechnik

Compliance allein genügt nicht, das wissen die meisten Unternehmen. Doch wie lässt sich Integrität operationalisieren? Die Bertelsmann Stiftung schlägt in ihrem Bericht „Neue Perspektiven für Verantwortung“ (2023) konkrete Tools vor: Ethik-Hotlines, Integritätszirkel, Whistleblower-Systeme. Doch solche Tools entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn sie Teil einer gelebten Kultur sind, nicht bloß Floskeln im Intranet.

Auch der IW-Report „Führung in der Transformation“ (2024) zeigt: Mitarbeitende in Unternehmen mit einer hohen ethischen Reife erleben Veränderungen konstruktiver, bringen sich stärker ein und bleiben loyaler.

Ob Mittelständler oder Autobauer, Startup oder Traditionsbetrieb: Die Unternehmenskultur „Made in Germany“ ist kein museales Relikt. Richtig gepflegt und weiterentwickelt, wird sie zum Standortvorteil. Wirtschaftsethik und eine gesunde Unternehmenskultur dürfen deshalb kein Feigenblatt sein, sondern müssen sich in Entscheidungen, Prozessen und Strukturen zeigen. Oder, wie Judith Muster es ausdrückt: „Wenn Organisationen lernen, gesellschaftliche Spannungen nicht als Störung, sondern als Auftrag zu begreifen, dann werden sie nicht nur stabiler sondern relevanter.“