Homeoffice und Büro: Warum die Debatte nicht endet

Natürlich rollt die Debatte über Homeoffice erneut an. Bemerkenswert ist, dass die Debatte sechs Jahre nach dem Zeitpunkt, an dem wir alle gezwungen waren, von zu Hause aus zu arbeiten, immer noch als latenter Konflikt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fortbesteht.

Das gilt nicht nur für die Medien. Im Center for Ledelse begegnen wir Hunderten von Führungskräften, die bis heute erhebliche Herausforderungen mit dem Homeoffice haben, berichtet das Wirtschaftsportal Borsen in einem meinungsstarken Artikel. Sie kämpfen mit den genannten Problemen, insbesondere bei Zusammenarbeit und Unternehmenskultur. Gleichzeitig werden sie immer häufiger damit konfrontiert, dass Homeoffice als erworbenes Recht betrachtet wird, das nicht zur Diskussion steht.

„Viele Kritiker betrachten die Zurück-ins-Büro-Bewegung als einen großen Rückschritt, aber ich würde das gerne in Frage stellen“, Anja Neiiendam, Direktorin von CfL, Zentrum für Management.

Das ist es nicht, sofern es nicht ausdrücklich im Arbeitsvertrag geregelt ist. Und es ist problematisch, wenn Homeoffice ausschließlich davon bestimmt wird, was dem Einzelnen am besten passt. Auch auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft. Darauf komme ich noch zurück.

Balance zwischen drei Kräften

Wenn das CfL um Rat gefragt wird, orientieren wir uns stets an der Dreifaltigkeit der Arbeit. Wir bestehen darauf, dass Homeoffice zwischen drei Kräften ausbalanciert werden muss:

• Die Aufgabe
• Die Gemeinschaft
• Individuelle Bedürfnisse

Inspiriert vom Organisationsforscher und CBS-Dozenten Peter Holdt Christensen weisen wir darauf hin, dass keine dieser drei Kräfte für sich allein stehen kann. Deshalb wird das Ausmaß des Homeoffice zu einer Frage der Unternehmensstrategie. Nicht zu einer Frage, ob man für oder gegen ein modernes Arbeitsleben ist.

Unsere Position lautet, dass die Diskussion bei der Aufgabe beginnen sollte. Was verlangt die Situation? Was wird benötigt, um die Kernaufgabe zu lösen?

Danach folgt die Frage nach der Gemeinschaft, die das leisten muss, wofür die Organisation geschaffen wurde. Erst am Ende kommt die Frage nach individuellen Wünschen und Bedürfnissen.

Mit Dank für den Titel eines Buches des Autors und Journalisten Niels Overgaard möchte ich darauf hinweisen: „Es geht nicht immer nur um Sie.“

Ja zur Flexibilität

Wenn Homeoffice weiterhin Herausforderungen verursacht, liegt das meiner Überzeugung nach daran, dass die Prioritäten aus dem Gleichgewicht geraten sind. Wir haben die strategische Diskussion versäumt, und das schafft Unklarheit über die Richtung. Eine weitere Erklärung ist, dass wir Homeoffice mit Flexibilität gleichsetzen. Doch das ist nicht dasselbe. Flexibilität ist die Fähigkeit, auf eine Weise zu arbeiten, die die Aufgabenerfüllung stärkt und für den Einzelnen sinnvoll ist.

Für Mitarbeiter und Führungskräfte ist gegenseitige Flexibilität ein großer Vorteil. Wenn Homeoffice jedoch die einzige Antwort bleibt, riskieren wir, genau das zu untergraben, was uns zur Arbeit motiviert. Es gibt drei grundlegende Treiber der Motivation nach der Self-Determination Theory:

• Autonomie bei der Aufgabenerfüllung – Einfluss darauf, wie Arbeit erledigt wird
• Sinn in der Aufgabe: eine klare Verbindung zwischen Einsatz und Zweck
• Gemeinschaft rund um die Aufgabe: Beziehungen, die die Qualität der Arbeit verbessern

Neben dem Einfluss auf die eigenen Aufgaben suchen wir nach Sinn und nach der Erfahrung, Teil von etwas zu sein, das über den eigenen Bildschirm hinausgeht. Dieses Gefühl entsteht im Zusammenspiel von Aufgaben, Beziehungen und Orientierung. Es wird schwächer, wenn Arbeit fragmentiert und von der Gemeinschaft entfernt wird.

Gleichzeitig wird Zusammenarbeit fließender und die Bindung lockerer. Dadurch steigt der Bedarf an starken physischen Gemeinschaften eher, als dass er sinkt.

Zurück in die Zukunft

Viele Kritiker betrachten die Rückkehr-ins-Büro-Welle als gewaltigen Rückschritt. Diesen Gedanken möchte ich hinterfragen. Auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft werden mehr von uns in temporären Konstellationen über Organisationen, Fachgebiete und geografische Grenzen hinweg arbeiten. Wir werden für kurze, intensive Projekte zusammenkommen, bei denen Beziehungen schnell aufgebaut und vom ersten Tag an Ergebnisse geliefert werden müssen.

„Wenn wir allein mit einer KI als einzigem Sparringspartner dasitzen, verlieren wir den Bezug zu unserer Strategie.“

Das stellt enorme Anforderungen an die Räume und Gemeinschaften, die uns zusammenbringen und Orientierung geben. Deshalb wird es zu einer noch wichtigeren Führungsaufgabe, darauf zu bestehen, wann wir uns physisch treffen, wo wir uns treffen und zu welchem Zweck.

Es ist hervorragend, wenn wir uns individuell vertiefen. Wenn wir jedoch allein mit einer KI als einzigem Sparringspartner arbeiten, verlieren wir die Verbindung zu unserer Strategie. Wir verlieren die Fähigkeit, das zu liefern, wofür unsere Organisation geschaffen wurde.

Die Zukunft liegt in der Balance

Die Diskussion über Homeoffice wird nicht dadurch gelöst, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter zurück ins Büro holen oder ihnen grenzenlose Freiheit gewähren. Entscheidend ist vielmehr die richtige Balance zwischen den Anforderungen der Aufgabe, der Stärke der Gemeinschaft und den Bedürfnissen des Einzelnen. Genau hier haben viele Organisationen bislang keine klare Strategie entwickelt. Die Arbeitswelt der Zukunft wird noch stärker von projektbezogener Zusammenarbeit, digitalen Werkzeugen und künstlicher Intelligenz geprägt sein. Umso wichtiger werden gemeinsame Orientierung, persönliche Begegnungen und ein gemeinsames Verständnis der Ziele. Flexibilität bleibt ein Erfolgsfaktor – aber sie darf nicht mit Homeoffice allein verwechselt werden.