Lohntransparenz schafft Ruhe und verringert Verzerrungen
Lohntransparenz sorgt für Ruhe, verringert Verzerrungen und verschafft Führungskräften eine bessere Grundlage für Gehaltsentscheidungen. Transparenz könne jedoch auch schwierig sein, betont die Personalchefin von Nordea. Personalverantwortliche raten Unternehmen, die neuen Anforderungen an die Lohntransparenz als Führungsprojekt und nicht als reines Compliance-Projekt zu betrachten. Das berichten unsere Kollegen von Børsen.
Werden die Beschäftigten das Büro ihres Vorgesetzten stürmen oder sich einen anderen Arbeitsplatz suchen, sobald sie einen besseren Einblick in die Gehälter erhalten? Dies ist eine der Sorgen von Führungskräften und Verantwortlichen, die sich auf die neue EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereiten. „Ich kann gut verstehen, dass Führungskräfte besorgt sind“, sagt Lotte Schiffer, Personalchefin bei Nordea. Vor drei Jahren beschloss Nordea, systematischer an Lohntransparenz und Entgeltgleichheit zu arbeiten. Heute können alle Beschäftigten das Mindest- und Höchstgehalt innerhalb ihrer jeweiligen Tätigkeitsebene einsehen.
Neue EU-Vorgaben zur Lohntransparenz: Mehr Klarheit, mehr Verantwortung für Führungskräfte
Entgeltgleichheit und Lohntransparenz sind jedoch Themen, mit denen sich im nächsten Jahr alle Beschäftigten, Führungskräfte und Unternehmen auseinandersetzen müssen. Dann greifen die Anforderungen einer neuen EU-Richtlinie zur Offenlegung von Gehältern und Gehaltsunterschieden in größeren Unternehmen.
Obwohl dies eine schwierige Aufgabe sei, mahnt Lotte Schiffer zur Besonnenheit. „Ich finde, dass die Transparenz für Ruhe sorgt. Daten erleichtern es den Führungskräften, Diskussionen über Gehälter zu führen“, sagt sie. Früher beruhte die Festlegung von Gehältern stärker auf dem Bauchgefühl. Auch willkürliche Gehaltserhöhungen spielten eine größere Rolle, die von Fähigkeiten geprägt waren, die gerade besonders gefragt waren, wie derzeit etwa Kompetenzen im Bereich Künstliche Intelligenz. „Transparenz ist gut, wenn man das Gehalt erklären kann. Dann kann man es auch verteidigen.“
Auf der anderen Seite könne Transparenz für eine Führungskraft auch schwierig und frustrierend sein, betont Lotte Schiffer. „Mehr Offenheit führt dazu, dass die Führungskräfte disziplinierter vorgehen müssen. Zugleich müssen sie bei der Gehaltsfestsetzung weniger voreingenommen sein, weil sie sich konkreter damit befassen müssen, um welchen Beschäftigten und welche Tätigkeit es geht und wie diese im Verhältnis zu externen und internen Daten vergütet werden sollen“, sagt sie.
Das bedeutet auch, dass einzelne Gehälter weniger leicht aus dem Rahmen fallen können. „Es kann durchaus sein, dass ein Bewerber über eine einzigartige Nischenkompetenz verfügt. Dann führen wir aber eine informierte und transparente Diskussion mit der Führungskraft über die Festsetzung des Gehalts für diese Tätigkeit.“ Lotte Schiffer hat einen Rat für Führungskräfte, die sich mit Lohntransparenz befassen müssen: „Betrachten Sie Lohntransparenz nicht als Compliance-Projekt, bei dem lediglich ein Häkchen gesetzt werden muss. Betrachten Sie sie als Führungsinstrument“, sagt sie und fordert andere Unternehmen dazu auf, mit der Unternehmensleitung über die Ziele der Lohntransparenz zu sprechen. „Sprechen Sie die Ziele gründlich durch. Ist es beispielsweise akzeptabel, wenn Frauen fünf Prozent weniger verdienen?“, sagt sie.
Nordea ordnete sämtliche Tätigkeiten elf Gehaltsstufen zu
Angesichts des Ziels einer größeren Entgeltgleichheit und der bevorstehenden neuen Anforderungen begann Nordea im Jahr 2023, strukturierter an der Lohntransparenz zu arbeiten. Dafür investierte die Bank Zeit und Geld, um sämtliche Tätigkeiten im Unternehmen zu erfassen. „Die größte Aufgabe bestand darin, alle Daten in ein System zu überführen. Das ist schwierig. Ich wage jedoch zu behaupten, dass man scheitert, wenn man keine Struktur geschaffen hat, die durch Daten gestützt wird“, sagt Lotte Schiffer.
Lotte Schiffer vergleicht die Arbeit mit dem Bau eines Hauses. Nordea begann damit, das Fundament zu legen. Die Bank sprach mit Führungskräften, um sämtliche Tätigkeiten zu klassifizieren und anhand verschiedener Tätigkeitsbeschreibungen genauer einzuordnen. Anschließend beauftragte Nordea Berater damit, die Gehälter auf Grundlage externer Vergleichswerte zu bewerten.
Heute sind sämtliche Stellen bei Nordea entsprechend ihrer Komplexität in elf Stufen eingeordnet. Entscheidend ist nicht die Stellenbezeichnung. So können etwa ein Bankberater und ein Spezialist in einer Funktion der Konzernzentrale derselben Stufe angehören, obwohl sie unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Ein Beschäftigter bei Nordea kann jedoch nicht einfach nachsehen, wie viel die Personalchefin verdient.
Obwohl der Gehaltsunterschied bei Nordea in Dänemark unter einem Prozent liegt, kommt es weiterhin vor, dass Führungskräfte überrascht sind, wenn sie erfahren, dass die Gehälter einiger ihrer Beschäftigten angehoben werden müssen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Beschäftigten selbst bereits eine bestimmte Gehaltserhöhung verlangt und erhalten haben.
„Häufig besteht die historische Entwicklung darin, dass der leistungsstärkste Beschäftigte Jahr für Jahr die höchste Gehaltserhöhung erhalten hat. Das bedeutet, dass sich sein Gehalt vollständig vom Durchschnitt entfernt. Normalerweise bleibt der leistungsstärkste Beschäftigte jedoch nicht dauerhaft der leistungsstärkste. Andere holen auf, liegen beim Gehalt aber deutlich niedriger. Deshalb kann es in einigen Fällen sinnvoll sein, bestimmte Gehaltserhöhungen auszusetzen oder eine um 50 Prozent niedrigere Gehaltserhöhung zu gewähren. Entscheidend ist, dass man es erklären kann.“
Lohntransparenz beginnt bei guter Führung – warum Feedback künftig entscheidend ist
Beratungsunternehmen im ganzen Land arbeiten derzeit daran, Unternehmen zu den kommenden Anforderungen an Offenlegung und Berichterstattung zu beraten. Nach Einschätzung von Marlene Krogh, Personalchefin beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen Redmark, beginnt die eigentliche Bewährungsprobe, sobald die Beschäftigten Fragen zu ihrer Einstufung und ihrem Gehalt stellen.
„Das größte Risiko ist nicht die Unzufriedenheit. Es ist die Überraschung“, sagt sie. Dabei werde die Fähigkeit der Führungskräfte, kontinuierlich Rückmeldungen zu geben, entscheidend sein. Denn nach der Richtlinie müssen sie in der Lage sein, Gehaltsunterschiede zu erklären. „Die Rechnung für fehlendes Feedback kommt früher oder später. Ich nenne das Feedback-Schulden“, sagt Marlene Krogh.
Marlene Krogh warnt Unternehmen deshalb davor, zur Bewältigung der Aufgabe ausschließlich in Modelle und Verwaltung zu investieren. „Lohntransparenz ist in den ersten sechs Monaten ein Personalprojekt. Danach muss davon ausgegangen werden, dass sie zu einem Führungsprojekt wird“, sagt sie.
Warum die erste Gehaltsentscheidung besonders wichtig ist
Die große Frage sei, wie sich das Gehalt von Anfang an „richtig“ festlegen lasse, betont Lotte Schiffer. Die Unterschiede entstünden insbesondere bei Beförderungen oder externen Neueinstellungen, erklärt sie. „Auch wir werden vom Markt beeinflusst. Ungleiche Bezahlung außerhalb unserer Organisation wirkt sich auf uns aus.“
„Es gibt offenbar ein systematisches Muster bei unseren Erwartungen daran, was wir verdienen sollten. Das Gehalt ist nicht alles. Das gilt sowohl für Männer als auch für Frauen. Für Männer spielt das Gehalt jedoch eine größere Rolle als für Frauen“, sagt Lotte Schiffer. „Wenn Frauen nach dem Studium sagen: Ich bin zufrieden, wenn ich monatlich rund 4.682 Euro verdiene, und die Männer sagen: Ich will rund 6.020 Euro, dann entsteht eine Schieflage.“
Die Untersuchung von HBS Economics für die dänische Finanzgewerkschaft Finansforbundet zeigt, dass Männer unter den Hochschulabsolventen des Abschlussjahrgangs 2024 durchschnittlich ein Prozent mehr verdienen als Frauen. Darin enthalten ist ein erklärbarer Anteil von minus einem Prozent und ein nicht erklärbarer Anteil von zwei Prozent. Eine Untersuchung der Gewerkschaft IDA zeigte im Jahr 2024, dass Studentinnen ihren eigenen Wert zu niedrig einschätzen.
Zahlen von Universum zeigen, dass das Gehalt bei Studentinnen auf der Liste der Kriterien für die Arbeitsplatzwahl einen niedrigeren Stellenwert einnimmt als bei männlichen Studenten. Nordea versucht auch hier, mithilfe seiner Gehaltsstruktur gegenzusteuern. Liegt die Untergrenze einer bestimmten Gehaltsspanne beispielsweise bei rund 5.351 Euro, kann ein Bewerber kein niedrigeres Gehalt erhalten.
In Dänemark liegt das geschlechtsspezifische Lohngefälle bei Nordea inzwischen unter einem Prozent. Nach dem Gesetz gilt dies als Entgeltgleichheit. Auf Konzernebene liegt Nordea noch über einem Prozent. „Wir sind auf einem guten Weg, aber wir sind nicht zufrieden und noch lange nicht am Ziel. Wir sehen weiterhin einige Unterschiede, die wir nicht haben wollen“, sagt Lotte Schiffer. Sie arbeitet nun daran, den Gehaltsunterschied im gesamten Konzern auf unter ein Prozent zu senken.
Was deutsche Unternehmen jetzt von Nordea lernen können
Für deutsche Unternehmen zeigt das Beispiel Nordea, dass Lohntransparenz weit über die Veröffentlichung einzelner Gehaltszahlen hinausgeht. Die EU-Mitgliedstaaten mussten die Entgelttransparenzrichtlinie bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umsetzen. Sie verlangt unter anderem transparente Kriterien für die Festlegung von Gehältern und bessere Möglichkeiten für Beschäftigte, Informationen über vergleichbare Vergütungen zu erhalten. Die Bundesregierung erklärte Ende Mai 2026, die Vorbereitungen für das deutsche Gesetzgebungsverfahren getroffen zu haben. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie Tätigkeiten, Gehaltsstufen und Entscheidungsprozesse nachvollziehbar dokumentieren müssen.
Lohntransparenz kann Konflikte sichtbar machen, sie kann aber zugleich Vertrauen schaffen und willkürliche Gehaltsentscheidungen verhindern. Das Beispiel Nordea zeigt, dass der entscheidende Schritt nicht in der bloßen Offenlegung von Gehaltsspannen liegt. Unternehmen benötigen belastbare Daten, nachvollziehbare Tätigkeitsbewertungen und Führungskräfte, die Unterschiede erklären können. Für deutsche Arbeitgeber wird Lohntransparenz deshalb vor allem zu einer Frage guter Unternehmensführung.
