Familienunternehmen setzen verstärkt auf externe Manager – Eigentum und Führung trennen sich
Ein immer größer werdender Teil der Familienunternehmen entscheidet sich bewusst dafür, die operative Leitung an einen professionellen Manager außerhalb der Eigentümerfamilie zu übergeben. Damit soll ein frischer Blick in die Unternehmensführung kommen. Gleichzeitig erfordert dieses Modell ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Eigentümern und Management.
Empirische Daten zeigen, dass sich die Führungsstrukturen in Familienunternehmen bereits deutlich verändert haben. Zwar sind in Deutschland noch immer viele Unternehmen eigentümergeführt, doch insbesondere bei größeren und börsennotierten Familienunternehmen ist eine Trennung von Eigentum und Management zunehmend verbreitet. Studien weisen darauf hin, dass bei einem erheblichen Teil der größeren Familienunternehmen die Familie nicht mehr selbst in der operativen Geschäftsführung vertreten ist, sondern ihren Einfluss über Aufsichtsgremien oder Gesellschafterstrukturen ausübt.
Auch hinsichtlich der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit liefern Studien wichtige Hinweise: Untersuchungen der Stiftung Familienunternehmen in Zusammenarbeit mit dem ZEW zeigen, dass Familienunternehmen insgesamt einen sehr hohen Anteil an Umsatz und Beschäftigung in Deutschland stellen und sich durch stabile, langfristig orientierte Strategien auszeichnen. Sie erwirtschaften beispielsweise rund 46 Prozent des Umsatzes der deutschen Privatwirtschaft.
In der Forschung wird zudem häufig festgestellt, dass die Kombination aus langfristiger Eigentümerperspektive und professionellem externem Management zu positiven Effekten führen kann – insbesondere dann, wenn klare Governance-Strukturen bestehen. Gleichzeitig wird betont, dass der Erfolg stark vom Zusammenspiel zwischen Eigentümern und Geschäftsführung abhängt und nicht allein von der Herkunft des Managers.
Klare Rollen, geteilte Verantwortung: Erfolgsmodelle externer Führung in Familienunternehmen
Über die Erfahrungen externer Geschäftsführer in Familienunternehmen sprachen auf der Familienunternehmerkonferenz am 28. August vergangenen Jahres Rinel Pius, Geschäftsführer von Sol Baltics, Maris Reimann, Geschäftsführerin des Kubija Hotel-Naturspa, sowie Igor Rõtov, Generaldirektor der Wirtschaftszeitung Äripäev. Im Mittelpunkt der Diskussion stand die Frage, wie externe Führungskräfte in einem familiengeprägten Umfeld arbeiten.
Rinel Pius leitet die Baltikum-Sparte eines finnischen Familienunternehmens, dessen Geschichte bis ins Jahr 1848 zurückreicht. Nach seinen Worten war die Rollenverteilung im Unternehmen von Beginn an klar geregelt. Die Eigentümer hätten früh deutlich gemacht, dass sie zwar die Eigentümerfunktion wahrnehmen, die operative Führung jedoch bewusst in professionelle Hände legen.
Langfristige Strategien statt Quartalsdenken
Nach Einschätzung von Pius bietet ein Familienunternehmen Führungskräften häufig mehr Handlungsspielraum als ein börsennotierter Konzern. In börsennotierten Unternehmen bestimmen Quartalsergebnisse und Erwartungen der Investoren häufig den strategischen Kurs.
In einem Familienunternehmen könne sich die Geschäftsführung stärker auf langfristige Ziele konzentrieren. Entscheidungen müssten nicht ständig daran gemessen werden, ob kurzfristig höhere Gewinne erzielt werden oder ob ein möglicher Verkauf des Unternehmens bevorsteht. Für Manager entsteht dadurch ein Umfeld, das stärker auf nachhaltigen Unternehmenswert ausgerichtet ist. Strategische Entscheidungen orientieren sich häufiger an langfristigen Entwicklungen als an kurzfristigen Marktreaktionen.
Unternehmenskultur schafft stärkere Bindung
Auch für die Mitarbeiter ist die Kultur eines Familienunternehmens laut Pius deutlich spürbar. In der Verwaltung des Unternehmens im Baltikum arbeiten rund 140 Beschäftigte. Viele von ihnen haben die Eigentümer persönlich kennengelernt. Dieser direkte Kontakt schafft eine andere Beziehung zwischen Belegschaft und Eigentümern als in großen internationalen Konzernen. Die Nähe prägt häufig die Unternehmenskultur und stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
Ähnliche Erfahrungen beschreibt Maris Reimann, Geschäftsführerin des Kubija Hotel-Naturspa. Ihrer Beobachtung nach bleiben Mitarbeiter in Familienunternehmen häufig deutlich länger im Unternehmen als in vielen anderen Branchen. Reimann berichtet von Beschäftigten, die bereits seit 20 oder sogar 25 Jahren im Unternehmen arbeiten. Diese langfristige Bindung entstehe vor allem durch die unmittelbare Beziehung zwischen Eigentümern, Management und Mitarbeitern.
Emotionale Bindung prägt Entscheidungen
Die Führung eines Familienunternehmens bringt jedoch auch eine stärkere emotionale Komponente mit sich. Für die Eigentümer sei das Unternehmen häufig mehr als ein wirtschaftliches Projekt. Nach den Worten von Reimann betrachten viele Eigentümer ihr Unternehmen tatsächlich wie ein eigenes Kind. Diese emotionale Bindung prägt oft auch Entscheidungen und den Umgang mit Mitarbeitern.
Für externe Geschäftsführer bedeutet ein solches Umfeld daher großes Vertrauen, aber auch eine entsprechend hohe Verantwortung. Pius räumt ein, dass dieses Vertrauen teilweise überraschend groß sein könne.
Vertrauen ersetzt Kontrolle
In seinem Unternehmen gebe es beispielsweise kaum formalisierte Kontrollmechanismen. Interne Kontrollsysteme oder regelmäßige Überprüfungen seien bislang nie eingefordert worden. Gerade dieses Vertrauen zwinge die Geschäftsführung dazu, Entscheidungen besonders sorgfältig abzuwägen. Schließlich gehe es um das Vermögen der Eigentümerfamilie und nicht um eigenes Kapital.
Igor Rõtov, Generaldirektor der estnischen Wirtschaftszeitung Äripäev, weist in diesem Zusammenhang auf ein verbreitetes Missverständnis hin. Häufig wird von Geschäftsführern erwartet, Entscheidungen so zu treffen, als wären sie selbst Eigentümer. Diese Vorstellung sei jedoch problematisch. Ein Eigentümer könne frei über sein eigenes Kapital verfügen, während ein angestellter Geschäftsführer stets im Interesse der Eigentümer handeln müsse.
Deutschlands Hidden Champions im Umbruch: Professionelles Management wird zum Erfolgsfaktor
Die Relevanz dieser Entwicklung zeigt sich besonders deutlich in Deutschland. Familienunternehmen stellen rund 90 Prozent aller Unternehmen und bilden das Rückgrat des Mittelstands. Viele dieser Betriebe gehören zu den sogenannten „Hidden Champions“ – oft wenig bekannte, aber weltweit führende Anbieter in hochspezialisierten Märkten.
Gleichzeitig stehen zahlreiche Unternehmen vor einem tiefgreifenden Generationswechsel. Nach Analysen des IfM Bonn wird in den kommenden Jahren in zehntausenden Betrieben eine Nachfolge gesucht. In vielen Fällen fehlen geeignete Nachfolger innerhalb der Familie, sodass externe Geschäftsführer an Bedeutung gewinnen. Die Stiftung Familienunternehmen und wirtschaftswissenschaftliche Institute weisen darauf hin, dass die Professionalisierung der Führung – etwa durch externe Manager und klarere Governance-Strukturen – ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit des deutschen Mittelstands ist.
Wann externe Geschäftsführer sinnvoll sind – und worauf Familienunternehmen achten sollten
Für Familienunternehmen stellt sich zunehmend die Frage, unter welchen Voraussetzungen der Einsatz externer Geschäftsführer sinnvoll ist. Experten empfehlen diesen Schritt insbesondere dann, wenn innerhalb der Eigentümerfamilie keine geeignete Nachfolge zur Verfügung steht oder zusätzliche Managementkompetenzen benötigt werden – etwa bei Internationalisierung, Digitalisierung oder starkem Wachstum.
Entscheidend für den Erfolg ist eine klare Rollenverteilung zwischen Eigentümern und Geschäftsführung. Familienunternehmen sollten frühzeitig festlegen, welche strategischen Entscheidungen bei den Eigentümern verbleiben und in welchen Bereichen die Geschäftsführung eigenständig handeln kann. Unklare Zuständigkeiten zählen zu den häufigsten Ursachen für Konflikte.
Ebenso wichtig sind funktionierende Governance-Strukturen. Dazu gehören etwa ein aktiver Beirat oder Aufsichtsrat sowie transparente Entscheidungsprozesse. Sie schaffen Verlässlichkeit und verhindern, dass operative Entscheidungen durch informelle Einflussnahme aus der Eigentümerfamilie unterlaufen werden.
Bei der Auswahl externer Geschäftsführer kommt neben fachlicher Kompetenz auch der kulturellen Passung eine zentrale Bedeutung zu. Kandidaten müssen nicht nur wirtschaftlich denken, sondern auch die Werte und langfristige Perspektive eines Familienunternehmens verstehen und akzeptieren.
Typische Fehler bei der Einbindung externer Manager
In der Praxis scheitert die Zusammenarbeit zwischen Eigentümerfamilie und externer Geschäftsführung häufig an wiederkehrenden Problemen. Dazu gehört insbesondere eine zu starke operative Einflussnahme der Eigentümer, die die Entscheidungsfreiheit des Managements einschränkt und zu Unsicherheiten führt.
Ein weiterer häufiger Fehler ist die fehlende Erwartungsklarheit. Wenn Ziele, Entscheidungsbefugnisse und Berichtslinien nicht eindeutig definiert sind, entstehen schnell Konflikte zwischen strategischer Steuerung und operativer Verantwortung. Auch ein unzureichend vorbereiteter Übergang kann Risiken bergen. Experten empfehlen daher, externe Geschäftsführer frühzeitig einzubinden und ausreichend Zeit für die Einarbeitung sowie den Aufbau von Vertrauen einzuplanen.
Vertrauen statt Kontrolle: Warum externe Manager im Mittelstand zum Schlüssel werden
Die Zusammenarbeit zwischen Eigentümerfamilie und externer Geschäftsführung verlangt eine klare Aufgabenverteilung. Während die Eigentümer die strategische Richtung bestimmen, liegt die operative Führung zunehmend in den Händen professioneller Manager. Damit dieses Modell funktioniert, braucht es Vertrauen und stabile Strukturen in der Unternehmensführung. Externe Geschäftsführer müssen unternehmerisch handeln können und zugleich die langfristigen Interessen der Eigentümerfamilie wahren.
Auch in Deutschland prägen Familienunternehmen große Teile der Wirtschaft. Viele mittelständische Betriebe stehen vor der Aufgabe, professionelles Management zu integrieren, ohne dabei die langfristige Perspektive und die gewachsene Unternehmenskultur eines Familienbetriebs zu verlieren. Die Erfahrungen aus dem Baltikum zeigen, dass externe Führungskräfte diesen Übergang unterstützen können. Voraussetzung ist eine klare Trennung zwischen Eigentümerrolle und operativer Führung sowie eine gemeinsame Ausrichtung auf nachhaltige Unternehmensentwicklung.
So gelingt die Zusammenarbeit: Drei Regeln für Eigentümer und externe Manager
- Klare Trennung von Rollen: Eigentümer definieren die strategische Richtung, das Management verantwortet das operative Geschäft.
- Vertrauen mit Struktur verbinden: Persönliches Vertrauen sollte durch transparente Prozesse und Kontrollmechanismen ergänzt werden.
- Langfristige Perspektive sichern: Externe Geschäftsführer müssen die Werte und Ziele des Familienunternehmens nachvollziehen und mittragen.
Warum viele Familienunternehmen zu spät handeln
Trotz der zunehmenden Bedeutung externer Geschäftsführer zögern viele Familienunternehmen noch immer, diesen Schritt konsequent zu gehen. Häufig wird die Entscheidung so lange hinausgeschoben, bis der Generationswechsel akut wird oder das Unternehmen bereits unter wachsendem Wettbewerbsdruck steht.
Dabei zeigt die Praxis, dass verspätete Entscheidungen erhebliche Risiken bergen. Fehlt eine rechtzeitig aufgebaute externe Führung, drohen strategische Stillstände, überlastete Eigentümerstrukturen oder Fehlentscheidungen in entscheidenden Transformationsphasen – etwa bei Digitalisierung, Internationalisierung oder Marktveränderungen.
Hinzu kommt: Je später externe Manager eingebunden werden, desto schwieriger gestaltet sich die Integration in gewachsene Strukturen. Vertrauen, klare Rollen und funktionierende Governance lassen sich nicht kurzfristig herstellen, sondern müssen über Zeit entwickelt werden.
Vor diesem Hintergrund wird die Frage nach externem Management zu einer strategischen Weichenstellung. Familienunternehmen, die frühzeitig auf professionelle Führung setzen und klare Strukturen schaffen, sichern sich nicht nur Stabilität, sondern auch langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Wer hingegen zu lange zögert, riskiert, den Anschluss in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld zu verlieren.
