Zwischen Bauchgefühl und Denkfehler: So entstehen Fehlentscheidungen
Man sagt: Ein schlechter Entschluss ist besser als gar keiner. Doch nicht immer geht das gut – denn häufig handeln selbst erfahrene Führungskräfte irrational. Mit klaren Strukturen für Entscheidungsprozesse lässt sich das Risiko verringern.
Der Mensch ist ein seltsames Wesen: Man sammelt Lebenserfahrung, verfügt über Wissen – und doch tappt man immer wieder in dieselbe Falle. Oder verhält sich schlichtweg unlogisch. Studien zeigen etwa, dass Investoren an sonnigen Tagen bereit sind, höhere Preise für Aktien zu zahlen. Oder: Wird dasselbe Produkt einmal in Plastik- und einmal in Pappverpackung angeboten, halten viele letzteres automatisch für umweltfreundlicher – selbst bei identischem Inhalt. „Entscheidungsfindung heute erinnert an Navigation auf offener See – die Bedingungen ändern sich ständig, unter der Oberfläche lauern unsichtbare Strömungen. Selbst nach sorgfältigen Berechnungen sehen wir oft nicht alle Gefahren oder Entwicklungen. Und wir fokussieren uns darauf, was entschieden werden muss – vergessen dabei aber, dass das Wie der Entscheidungsfindung die Qualität maßgeblich beeinflusst“, erklärt Olga Štangej, Programmleiterin für Führungskräfte an der ISM Universtät. Oft werden die Umstände, unter denen Entscheidungen getroffen werden, nur unzureichend eingeschätzt. Je weniger Zeit bleibt, desto größer die Gefahr, wichtige Details zu übersehen oder Fehler zu machen.
Ein weiteres verbreitetes Problem: Überhöhtes Vertrauen in die eigene Erfahrung oder die genutzten Informationsquellen – ein Phänomen, das besonders bei Führungskräften auftritt, da Entscheiden zu ihrem Alltag gehört. „Vertrauen ist wichtig, wird aber zur Gefahr, wenn wir Informationen unkritisch bewerten. Studien zeigen: Vertrauen muss regelmäßig mit echter Kompetenz und Effektivität abgeglichen werden, sonst steigt die Gefahr falscher Entscheidungen“, so Štangej. Zudem unterschätzen viele die eigenen Denkfehler. Studien belegen: Voreingenommenheiten lassen sich nicht vollständig eliminieren. Effektiver ist es, diese bewusst zu erkennen, anzuerkennen – und die Situation aus möglichst objektiver Perspektive zu betrachten.
Entscheidungen sind keine reine Chefsache, aber oft kompliziert
Die größte Verantwortung liegt meist bei den Führungskräften, doch erfolgreiche Organisationen binden ihre Mitarbeitenden aktiv ein. Das gelingt jedoch nicht immer. „Unternehmen fördern gerne ‚Mut zum Fragen‘ oder ‚Mut zur offenen Kommunikation‘. Doch bloße Worte reichen nicht. In der Praxis wird dieser Mut oft im Keim erstickt – durch Ungeduld, fehlende Gesprächszeit oder mangelndes Zuhören“, erklärt Gerda Asipavičienė, Präsidentin der International Coaching Federation.
In manchen Organisationen wird die interne Situation von Mitarbeitenden gar als „Minenfeld“ bezeichnet – man wisse nie, worauf man tritt. Informationen zu Strategie und Veränderungen erreichen die Belegschaft nur über Flurfunk, Entscheidungen wirken stimmungsabhängig, unklare Kommunikation führt zu Zurückhaltung – niemand will sich unnötig exponieren. Selbst wenn Führungskräfte Verantwortung abgeben wollen, scheitert das oft. Aussagen wie „Ich lasse die Leute entscheiden, aber ich hätte es besser gemacht“ oder „Meine Idee war ohnehin die bessere“ sind weit verbreitet.
Oft liegt das daran, dass Vorgesetzte über mehr Informationen verfügen – etwa zur Gesamtstrategie, Ressourcen oder Auswirkungen auf die Organisation. Mitarbeitende hingegen entscheiden aus ihrer Perspektive heraus: Was geht heute, was erwartet der Kunde, schaffen wir die Deadline? Asipavičienė: „Wichtig ist, klare Erwartungen zu definieren, welche Informationen Mitarbeitenden helfen, den Gesamtzusammenhang besser zu verstehen – so werden selbstständige Entscheidungen qualitativ besser.“
Besser scheitern als zögern: Warum mutige Entscheidungen wichtig sind
Ein Patentrezept für rationale Entscheidungen gibt es nicht – jede Organisation entwickelt eigene Methoden. Amazon-Gründer Jeff Bezos z. B. unterscheidet metaphorisch zwischen „Einbahnstraßen-Entscheidungen“, die kaum reversibel sind, und „Zweistrom-Entscheidungen“, die sich leicht revidieren lassen. Letztere sollte man schnell und mutig treffen – auch wenn Fehler passieren, so Bezos laut The Economist.
Manchmal lohnt sich Mut selbst bei fragwürdigen Entscheidungen: Ein berühmtes Beispiel ist Starbucks' Pumpkin Spice Latte. Trotz Umfragen, die dem Produkt keinen Erfolg prognostizierten, setzte das Unternehmen auf die Einführung. Heute ist das Getränk einer der profitabelsten und imageträchtigsten Artikel von Starbucks.
Doch selbst nach einem Entschluss bleibt Unsicherheit: Vielleicht stellt sich erst später heraus, dass die Entscheidung falsch war – oder eben nicht. „Ob eine Entscheidung falsch war, zeigt sich meist an den Ergebnissen: sinkende Kennzahlen, schwache Leistungen oder einfach ein schlechtes Bauchgefühl. Wichtig ist, Fehler nicht zu vertuschen. Erfolgreiche Organisationen sehen Fehler als Lernchance. Methoden wie Fehleranalyse oder ‚Entscheidungshygiene‘ helfen, künftig weniger falsch zu machen“, betont Štangej.
Gelingen kann das nur, wenn die Beteiligten den Sinn hinter einer Entscheidung verstehen – und sich persönlich damit identifizieren. „Dieses innere ‚Mir ist das wichtig‘ lässt sich nicht anordnen. Es entsteht durch individuelle Überzeugung. Deshalb reichen bloße Anweisungen nicht – wir brauchen Argumente, die im Inneren wirken“, so Asipavičienė. Gerade bei langfristigen Projekten kommt nach einigen Monaten oft Ernüchterung: Ziele bleiben aus, Zweifel wachsen. Doch eine Bestandsaufnahme zeigt häufig: Es wurde mehr erreicht, als man glaubt. Und: Manche Ergebnisse brauchen schlicht länger – so wie beim Marathon zählt auch hier jeder zurückgelegte Kilometer.
