Der Morgen, an dem alles anders wurde
Ein persönlicher Bericht eines Geschäftsführers darüber, wie man ein Unternehmen in einem Land im Krieg führt. Das sind Allan Kirkeby Andreasens Lehren über Unternehmensführung in unsicheren Zeiten. Dieser Bericht erschien zuerst bei unseren Bonnier-Kollegen vom dänischen Wirtschaftsportal Borsen.
Am 24. Februar 2022 wachte ich um sechs Uhr in Lwiw auf und prüfte die Nachrichten.
Wir waren im Krieg. Meine Frau schlief noch.
Ich lag im Bett und versuchte zu begreifen, was geschah, während Fragen auf mich einstürzten, von denen ich nie gedacht hätte, dass ich sie mir einmal stellen müsste.
Was mache ich mit meinem Unternehmen? Was sage ich meinen Mitarbeitern? Müssen wir fliehen?
Als meine Frau aufwachte, lächelte sie und fragte, ob ich gut geschlafen habe.
Ich wollte sie so gern noch ein wenig länger in Unwissenheit lassen. Aber ich konnte es nicht. Ich stieß hervor. "Wir sind im Krieg."
Dieser Moment wurde zum Beginn einer Zeit, in der Führung nicht länger auf Plänen oder Routinen beruhen konnte, sondern auf Instinkt, Werten und Entscheidungskraft.
„Dies ist keine Erzählung über Krieg. Es ist eine Erzählung über Führung, wenn die Kontrolle verschwindet“, Allan Kirkeby Andreasen, Direktor, A2Software, Lwiw, Ukraine
Ich lebe seit 2011 in der Ukraine und führe ein Softwareunternehmen in Lwiw.
Meine Geschichte ist extrem. Aber sie macht eine Realität sichtbar, in der heute viele Unternehmen arbeiten.
Wenn Kontrolle verschwindet, zählt Priorität
Eine Realität, in der Kontrolle öfter verschwindet, als viele zugeben möchten. In der Lieferketten zusammenbrechen, Cyberbedrohungen im Schatten wachsen, Geopolitik in den Betrieb eindringt, Inflation Berechenbarkeit auffrisst und Schlüsselmitarbeiter plötzlich verschwinden. Eine Realität, in der Entscheidungen schneller getroffen werden müssen, als die Organisation eigentlich gebaut ist.
Deshalb ist dies keine Erzählung über Krieg. Es ist eine Erzählung über Führung, wenn die Kontrolle verschwindet.
Das Erste, was ich tun musste, war, meine Prioritäten zu ordnen. Meine Familie, meine Freunde und meine Kollegen.
Danach traf ich eine Entscheidung, die mich seither in meiner Führung leitet. Das Wohlbefinden der Mitarbeiter kam vor dem Überleben des Unternehmens.
Das klingt idealistisch. Das war es nicht.
In der Ukraine verloren viele ihre Arbeit und standen ohne Einkommen da. Wenn ich meine Mitarbeiter halten konnte, hatten wir ein Fundament, auf dem wir weiterbauen konnten. Wenn nicht, gab es kein Unternehmen zu retten.
Um 8 Uhr schrieb ich. „Seid dort, wo ihr sein musst. Wenn ihr ins Büro kommt, ist das in Ordnung. Wenn nicht, seid ihr genau dort, wo ihr sein solltest. Ich werde in etwa einer Stunde im Büro sein. Schreibt mir bitte einfach direkt. Bleib stark.“
Das war die ganze Nachricht. Kein Handbuch. Kein Krisenkommunikationsplan. Nur ein klares Signal, dass Menschen zuerst kommen.
Wichtige Entscheidungen treffen
In einer Krise hilft mehr Information nicht immer, sondern kann eine Organisation handlungsunfähig machen.
Es zeigte sich nämlich, dass unser interner Chat bereits kurz nach meinem Aufwachen mit Nachrichten, Gerüchten und Sorgen explodierte.
Ich stellte den Lärm ab und erklärte klar, dass unser interner Kanal nur für arbeitsbezogene Informationen und praktische Mitteilungen da war.
Es wirkte wie eine kleine Entscheidung. Aber sie erwies sich als wichtig.
Wir alle haben das Bedürfnis zu steuern, welche Informationen wir bekommen und wann wir sie bekommen.
Ich schlief in den ersten Wochen fast nicht. Ich las Nachrichten, wenn ich aufwachte, wenn ich ins Bett ging und in allen Stunden dazwischen.
„Man kann kein guter Leiter sein, wenn man sich selbst nicht im Griff hat. Der mentale Zustand des Leiters sickert in die ganze Organisation.“
Ich scrollte und scrollte, überzeugt davon, dass die nächste Nachricht die Antwort bringen würde.
Die Wahrheit ist, dass wir versuchen, Antworten dort zu suchen, wo keine Antworten zu finden sind.
Schließlich wandte ich mich an einen Krisenpsychologen des dänischen Militärs. Er sagte klar und deutlich. „Wenn wir Sie nicht innerhalb einer Woche stabilisieren, werden Sie die nächste sehr lange Zeit auf dem Sofa liegen und röcheln und niemandem helfen können."
Das traf hart. Aber er hatte recht.
Man kann kein guter Leiter sein, wenn man sich selbst nicht im Griff hat. Der mentale Zustand des Leiters sickert in die ganze Organisation.
Das lehrte mich etwas, das ich eigentlich schon hätte wissen müssen. In einer Krise ist die eigene Belastbarkeit des Leiters kein Egoismus, sondern eine Betriebsbedingung.
Meine Mitarbeiter reagierten unterschiedlich. Einige fuhren zu ihren Familien aufs Land. Einige bauten Schutzräume. Andere beschafften Ausrüstung für die Front.
"Menschen unter Druck müssen wissen, dass jemand Verantwortung übernimmt."
Hier bestand meine Aufgabe nicht darin, der Situation Normalität aufzuzwingen. Meine Rolle war es, denen Verantwortung abzunehmen, die sie nicht tragen konnten, konkrete Aufgaben an jene zu geben, die sie tragen konnten, und sicherzustellen, dass sie wussten, dass sie einen sicheren Hafen hatten, zu dem sie zurückkehren konnten.
Führung entsteht im Raum zwischen Verantwortung und Ruhe
Manchmal geht es einfach darum, im selben Raum still beieinander zu sein. Zusammen Mittag zu essen, ohne etwas zu sagen. Anwesend zu sein.
Robustheit handelt selten von Systemen. Robustheit ist in hohem Maße relational.
Menschen unter Druck müssen wissen, dass jemand Verantwortung übernimmt.
Vor dem Krieg hatte ich immer gesagt, dass wir das Unternehmen im schlimmsten Fall nach Polen verlegen könnten. Doch als ukrainische Männer das Land nicht mehr verlassen durften, war dieser Plan sofort hinfällig.
Das lehrte mich etwas Grundsätzliches. Bereitschaft bedeutet nicht, alles vorhergesehen, alle Szenarien durchgespielt oder den richtigen Plan ausgearbeitet zu haben. Pläne verschwinden oft, wenn die Wirklichkeit zuschlägt. Entscheidend ist, dass man sich daran gewöhnt hat, in Lösungen zu denken. Dann wird Handeln leichter, wenn nichts nach Plan läuft.
Wir konnten stundenweise planen. Nicht mehr. Was uns am Laufen hielt, war, dass wir uns schnell ein gemeinsames Bild der Wirklichkeit machen konnten. Wer ist verfügbar, was läuft, und wo sind die Lücken?
Heute, vier Jahre nach der russischen Invasion, haben wir Notstrom, Rückzugsräume, Routinen und Flexibilität.
Einige gehen in den Schutzraum, wenn die Sirenen heulen. Andere bleiben und arbeiten, wenn sich das richtiger anfühlt. Das ist jedem selbst überlassen. Und wir konzentrieren uns darauf, so normal wie möglich zu leben.
Die Kunden hielten an uns fest. Neue Kunden sind dazugekommen.
Das geschah in einer Zeit, in der 20 Prozent aller IT-Projekte im ersten Monat nach Kriegsbeginn geschlossen wurden. Wir verloren kein einziges Projekt und keinen einzigen Kunden.
Ich glaube nicht, dass das an besseren Plänen lag als bei anderen.
Ich glaube, es lag daran, dass ich schon am ersten Morgen alle meine Kunden anrief, ohne viel mehr sagen zu können, als dass wir am Leben waren. Und dass ich das in den Wochen danach weiter tat.
Sicherheit im Chaos
Rückblickend glaube ich, dass genau das eine grundlegende Sicherheit mitten im Chaos schuf.
Statt abzuschalten, entschieden sich mehrere Kunden tatsächlich dafür, weiterzumachen. Einige bauten die Zusammenarbeit sogar aus.
Wenn ich zurückblicke, ist es das, was mich am meisten überrascht. Nicht, dass wir es geschafft haben, sondern wie viel Fundament in den ersten Tagen gelegt wurde, lange bevor es auch nur ansatzweise so etwas wie Überblick gab.
Ich hatte Erfahrung und gute Absichten. Aber ich hatte nicht festgelegt, was eigentlich gelten sollte, wenn die Kontrolle von einer Stunde auf die nächste verschwindet. Nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Nicht langfristig, sondern dann, wenn die Wirklichkeit zuschlägt.
Wenn ich die Zeit zurückdrehen könnte, würde ich mir nicht mehr Pläne wünschen.
Ich würde mir wünschen, ich hätte festgelegt, was gelten soll, wenn alles zusammenbricht.
Wer kommuniziert intern, wenn es noch keine klaren Antworten gibt? Was erwarten wir voneinander und was nicht, wenn der Alltag von einem Tag auf den anderen aufhört? Und wie viel Raum geben wir Menschen, sich zuerst um sich selbst und ihre Nächsten zu kümmern, bevor wir über Betrieb sprechen?
Wir haben es geschafft. Nicht wegen besserer Pläne, sondern weil wir gut darin waren, uns ständig an die konkrete Wirklichkeit anzupassen.
Was mich der 24. Februar gelehrt hat, war, was Führung wirklich ist, wenn alles andere abgeschält ist. Keine schönen Worte. Keine langen Prozesse. Keine perfekte Planung. Sondern die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, Verantwortung zu übernehmen, Ruhe zu schaffen und zu handeln, bevor alle Antworten bereitliegen.
