Strategien von gestern schützen nicht vor den Risiken von morgen
Marcin Gadomski, Vizepräsident der Bank Pekao S.A. und verantwortlich für den Bereich Risikomanagement, erklärt, warum die Welt heute unberechenbarer ist als je zuvor, wie sich Strategien in einem volatilen Umfeld entwickeln lassen und welche Bücher helfen, die Herausforderungen der Gegenwart zu verstehen. Nach seiner Einschätzung ist die Welt tatsächlich deutlich unvorhersehbarer geworden. Zwar habe es auch früher Krisen, Turbulenzen und Konflikte gegeben, doch heute beobachte man einen grundlegenden Wandel in Werten und Paradigmen. „Die Regeln des Funktionierens von Wirtschaft, Politik und internationalen Beziehungen werden neu definiert. Wir entfernen uns von einer Welt, in der das System nach allgemein akzeptierten Normen arbeitete.“ Hinzu kämen massive technologische Veränderungen, die für die Strategien von Organisationen und deren Sicherheit große Herausforderungen darstellen.
Ein Beispiel sei der Alltag im Bankensektor: „Wir kämpfen täglich mit Cyberangriffen. Man sieht das nicht, aber es ist ein permanenter Druck auf unsere Systeme.“ Gleichzeitig eröffneten neue Technologien Chancen, etwa in der Kundenkommunikation. Gadomski verweist auf die Idee eines „konversationalen Bankings“ – Lösungen, die es den Kunden ermöglichen, so mit ihrer Bank zu sprechen wie in einem normalen Gespräch.
Cyberresilienz stärken
Cyberangriffe gehören heute zum Alltag – ob sichtbar oder nicht. Erstellen Sie daher Notfallpläne, die klar regeln, wie im Falle eines erfolgreichen Angriffs vorzugehen ist. Schulen Sie regelmäßig alle Mitarbeitenden, nicht nur die IT-Abteilung, im Erkennen von Phishing, Social Engineering oder verdächtigen E-Mails. Ergänzend sollten Sie sogenannte „Red-Teams“ einsetzen, die Angriffe simulieren, um Schwachstellen aufzudecken.
Frühwarnsysteme gegen Risiken etablieren
Warten Sie nicht auf die nächste Krise. Entwickeln Sie ein Frühwarnsystem, das auf klaren Indikatoren basiert: Welche Signale deuten auf Marktveränderungen, regulatorische Risiken oder neue Angriffsmuster im Bereich Cybersecurity hin? Setzen Sie auf automatisierte Monitoring-Tools und kombinieren Sie diese mit regelmäßigen Risiko-Workshops, in denen Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen ihre Beobachtungen einbringen.
Strategie als Prozess, nicht als Dokument
Doch wie lassen sich in einer solch unsicheren Welt überhaupt noch Strategien entwickeln? Gadomski betont, dass jede Organisation einen Kompass brauche, ein Basisszenario, nach dem sie handelt – wohl wissend, dass es sich niemals zu hundert Prozent erfüllt. Der bekannte Innovationsforscher Clayton Christensen habe schon in „Seeing What’s Next“ geschrieben, dass langfristige Vorhersagen kaum Sinn ergeben. Strategie sei kein Dokument im Ordner, sondern ein Prozess ständiger Anpassung an Veränderungen. Entscheidend sei die Formulierung von Hypothesen über die Zukunft, deren Abgleich mit der Realität und die Bereitschaft, den Kurs sofort zu korrigieren, wenn die Fakten widersprechen. „Vorteile hat nicht der, der den genauesten Plan hat, sondern der, der am schnellsten erkennt, dass er ihn ändern muss.“
Erstellen Sie keine starren Pläne, sondern arbeiten Sie mit Szenarien. Entwickeln Sie drei bis vier mögliche Zukunftsbilder (optimistisch, realistisch, pessimistisch, disruptiv) und prüfen Sie regelmäßig, wie sich die Realität entwickelt. Führen Sie dazu monatliche Strategierunden durch, bei denen Hypothesen hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden. Halten Sie schriftlich fest, welche Annahmen sich geändert haben – so bleibt Ihr Unternehmen lernfähig.
Lehren aus Klassikern der Risikoliteratur
Gefragt nach Lektüreempfehlungen für Nicht-Experten nennt Gadomski zuerst Nassim Taleb. Dessen „Der Schwarze Schwan“ sei längst ein Klassiker, der zeige, dass extrem unwahrscheinliche Ereignisse häufiger eintreten, als man denke, und ganze Systeme erschüttern können. In „Antifragilität“ habe Taleb diese Gedanken weiterentwickelt und erläutert, wie man Resilienz gegen Unsicherheit aufbaut. Sehr empfehlenswert sei auch „Boomerang“ von Michael Lewis, eine Sammlung von Geschichten über Schuldenkrisen – etwa in Griechenland oder Irland –, die zeigt, wie Kultur und Mentalität die Wahrnehmung von Risiko prägen. Noch ein Werk, das Gadomski hervorhebt, ist „Bad Blood“ von John Carreyrou, die Geschichte des Skandals um Theranos und Gründerin Elizabeth Holmes.
Die genannten Buchempfehlungen lassen sich als Grundlage für interne Lernprogramme nutzen. Stellen Sie Teams Lektüre-Empfehlungen zusammen und organisieren Sie monatliche Diskussionsrunden, in denen die wichtigsten Erkenntnisse auf Ihr Unternehmen übertragen werden. So wird Literatur nicht nur konsumiert, sondern in konkrete Handlungen übersetzt.
Die Gefahr des Gruppendenkens
Gruppendenken sei in Organisationen geradezu typisch. „Wenn alle überzeugt sind, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, werden Stimmen des Widerspruchs rasch marginalisiert. Wer sagt: ‚Das könnte ein schlechter Plan sein‘, gilt als Störenfried.“ In einer Welt der schnellen Schlagworte und vereinfachten Kommunikation verschärfe sich dieser Effekt. In der Bankenbranche werde aktiv gegengesteuert. Im Auswahlverfahren der Aufsichtsbehörde KNF für Vorstände müsse man ausdrücklich nachweisen, dass man in der Lage sei, gegen die Mehrheit zu argumentieren. „Kompetenz heißt, jedem widersprechen zu können. Dem CEO auch, wenn nötig – auch wenn das am schwersten fällt.“
Sorgen Sie dafür, dass kritische Stimmen gehört werden. Benennen Sie in Meetings bewusst eine „Advocatus Diaboli“-Rolle: eine Person, die die Aufgabe hat, Annahmen und Pläne zu hinterfragen. Fördern Sie eine Unternehmenskultur, in der Widerspruch nicht als Störung, sondern als Qualitätssicherung gilt. Führen Sie dazu auch anonyme Feedbackkanäle ein, über die Bedenken ohne Gesichtsverlust geäußert werden können.
Zufall und Schicksal – oder klare Ziele?
Auf die Frage nach der Rolle des Zufalls im Leben verweist Gadomski auf „Fatum“ von Tomasz Stawiszyński. Das Buch beschreibe, dass ein Großteil unseres Lebens außerhalb unserer Kontrolle liege. Gadomski sehe darin weniger eine Last als einen Ausgangspunkt zur Reflexion: Früher hätten Religionen Sinn gestiftet, künftig könne diese Rolle vielleicht Künstliche Intelligenz übernehmen. „Natürlich ist der Startpunkt im Leben – Ort, Zeit, Familie – entscheidend. Aber aus meiner Erfahrung hat das klare Ziel und die Konsequenz im Handeln größeren Einfluss. Wer systematisch arbeitet, Zeit und Energie investiert, wird Ergebnisse sehen.“ Er stimme Stawiszyński zu, dass vieles außerhalb unserer Kontrolle liege, nehme dies aber als Hintergrund, nicht als Ausrede. „In der Arbeit mit Risiko gehe ich ähnlich vor: Zufällige Faktoren akzeptieren, aber mich auf das konzentrieren, was planbar, messbar und steuerbar ist.“
Akzeptieren Sie den Einfluss des Zufalls, aber reduzieren Sie die Folgen durch gezielte Vorbereitung. Arbeiten Sie mit „Pre-Mortem-Analysen“: Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt sei gescheitert – und diskutieren Sie, welche Gründe dazu geführt haben könnten. Aus diesen Gründen leiten Sie präventive Maßnahmen ab. So machen Sie Zufälle kalkulierbarer.
Bücher, die Krisen erklären
Zu den zuletzt gelesenen Büchern empfiehlt Gadomski besonders zwei Werke von Ray Dalio. „Principles for Navigating Big Debt Crises“ sei eine präzise Analyse, wie Staaten mit Überschuldung umgegangen sind – mit geordneten oder chaotischen Szenarien. In „How Countries Go Broke“ beschreibe Dalio die Zyklen von Aufstieg und Niedergang großer Mächte und wie Schulden ökonomischen Niedergang verschleiern können. Ergänzend nennt Gadomski „How Big Things Get Done“ von Bent Flyvbjerg und Dan Gardner – ein Werk über Megaprojekte, deren Kosten und Zeitpläne fast immer scheitern, und ein Muss für jeden, der große Risiken analysiert.
Seine persönliche Lesegewohnheit habe sich mit der Karriere verändert. „Am Anfang dominierte Fachliteratur – Kreditrisiko, Marktpreisbewertung, Projektmanagement. Später kam die Phase der Führungsbücher, heute greife ich eher zu Werken, die helfen, die Welt zu verstehen – Geopolitik, gesellschaftliche Veränderungen, persönliche Geschichten.“ Besonders eindrücklich sei für ihn „Why They Do It: Inside the Mind of the White-Collar Criminal“ von Eugene Soltes. Das Buch zeige, wie ganz „normale“ Karrieren unter Druck und durch kleine Abweichungen von Regeln zu Skandalen führten. „Das ist nicht nur ein Lehrstück über schwache Kontrollsysteme, sondern über Psychologie, wenn enorme Einsätze im Spiel sind.“
