Siemens: Peter Löscher muss gehen, die Krise bleibt

 

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28.07.2013 03:10
Siemens entlässt den Vorstandschef Peter Löscher. Das Problem liegt jedoch tiefer: Der Konzern wird nicht mehr unternehmerisch geführt. Seine Eigentümer sind Investoren, die sich gerne von eitlen Managern das Blaue vom Himmel versprechen lassen. So blühen Intrigen, Geldgier und Machtspiele. Die klassische Ingenieurs-Kunst von Siemens hat an der Unternehmens-Spitze keine Stimme mehr.
Siemens: Peter Löscher muss gehen, die Krise bleibt

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Der Aufsichtsrat von Siemens wird am kommenden Mittwoch den Vorstandschef Peter Löscher entlassen und an seiner Stelle allen Spekulationen zufolge den bisherigen Finanzvorstand Joe Kaeser zum neuen Chef des Unternehmens ernennen.

Löscher hatte zuletzt für Aufsehen gesorgt, als er die Gewinnprognose für 2014 zurücknehmen musste.

Löschers Amtszeit war glanz- und glücklos. Er war von außen gekommen, um den Konzern aus dem Korruptions-Sumpf zu holen. Das ist ihm gelungen. Mehr aber auch nicht.

Die tatsächlichen Ursachen für die erneute Führungskrise bei Siemens liegen jedoch nicht allein im weltfremden Führungsstil Löschers.

Das Problem von Siemens: Das Unternehmen wird nicht mehr unternehmerisch geführt. Das wichtigste Element von Siemens, die Innovationskraft seiner Ingenieure, hat bei unternehmerischen Entscheidungen keine Stimme mehr.

An ihrer Stelle haben sich andere das 1847 vom Erfinder des Zeigertelegrafen, Werner Siemens gemeinsam mit Johann Georg Halske gegründete Unternehmen unter den Nagel gerissen. Keiner von denen, die bei Siemens die Entscheidungen treffen, versteht etwas von Technologie.

Das beginnt bei den Eigentümern. Das Unternehmen ist an der Börse notiert. Die wichtigsten Shareholder sind neben der Familie Siemens unter anderem der US-Finanzinvestor Blackrock, der Staat Katar sowie der staatliche norwegische Pensionsfonds. Diese Gruppen interessiert nur eines: Dass sich das Vermögen, das sie in Siemens investieren, vermehrt.

Im Aufsichtsrat findet man jene Kräfte, die man als die berüchtigte „Deutschland AG“ kennt: An der Spitze Gerhard Cromme, der die ThyssenKrupp AG vor kurzem wegen mangelnden Erfolges verlassen musste. Neben ihm unter anderem der Ex-Chef der Deutschen Bank, Josef Ackermann. Außerdem jede Menge „Arbeitnehmervertreter“, also Leute von der IG Metall oder Betriebsräte. Hinzu kommt Allianz-Chef Michael Diekmann. Am ehesten noch Sachverstand wird man Nicola Leibinger-Kammüller von der Trumpf GmbH bescheinigen können.

Im Vorstand sitzen vor allem alte Siemens-Fahrensleute und Brigitte Ederer, eine Ex-Politikerin der österreichischen Sozialdemokraten. Nur zwei von ihnen haben einen Hintergrund, der ihnen Fachwissen verschafft: Industrie-Vorstand Siegfried Russwurm, der nach dem Wunsch vieler Siemensianer eigentlich hätte der neue Chef werden sollen, und Energie-Vorstand Michael Süß, der jedoch aus der Automobilbranche kommt und daher für Energie-Fragen nur bedingt geeignet erscheint.

Der nun gefeuerte Peter Löscher kam vom Pharmakonzern Merck. Er war von Cromme geholt worden, der Löscher gar nicht kannte. Am Ende verstrickte sich Löscher in einem beispiellosen Intrigen-Spiel. Die FAZ will sogar erfahren haben, dass Cromme Löscher absichtlich ins Messer habe laufen lassen und ihn zu der im Grunde überflüssigen Gewinnwarnung gezwungen habe, um seine eigene Haut zu retten. Löschers zu erwartender Nachfolger, der Finanzvorstand Kaeser, war zuständig für die Prognosen.

Als Lobbyist betätigen sich der ehemalige Außenminister Joschka Fischer und seine US-Kollegin Madeleine Albright für Siemens

Die jüngere Geschichte Siemens ist eine Chronologie der Verirrungen und Fehlschläge. Das betrifft nicht nur die Zeit Löschers, sondern auch die seiner Vorgänger Heinrich von Pierer und Klaus Kleinfeld. Kernprodukte wie bestellte ICE-Züge konnten nicht zeitgerecht geliefert werden, der Ausflug ins Mobilfunkgeschäft entpuppte sich als Desaster. Auch im Solar-Bereich oder bei der Windenergie lief nichts nach Plan. Stattdessen wurde die Kernmarke Osram verkauft, die als Google-Konkurrenz gedachte deutsche Suchmaschine Quaero kennt man heute nicht einmal mehr dem Namen nach (mehr im Details zu den zahllosen Fehlschlägen finden sich in einer interessanten Presseschau im Blog des Siemens Österreich Betriebsrats).

Die einzigen Konstanten, mit denen sich die 370.000 Mitarbeiter im Lauf der Jahre beschäftigen konnten, waren Sparprogramme beim Personal und Gehaltsexzesse bei den Managern. So hatte Heinrich von Pierer mitten während einer Lohnkürzungs-Phase für die Mitarbeiter gefordert, dass die Vorstandsgehälter um 30 Prozent zu erhöhen seien. Löscher kam im Jahr 2012 auf eine Gesamtvergütung von 7,87 Millionen Euro, monatlich also 656.000 Euro. Im Vergleich: Das niedrigste Tarifgehalt der IG Metall Bayern liegt inklusive Leistungszulage bei 2.289 Euro.

Diese Diskrepanz findet sich in vielen DAX-Konzernen. Sie bringt zum Ausdruck, was schiefläuft in diesen Unternehmen – und warum es für Siemens mit einem einfachen Personalwechsel an der Spitze nicht getan sein wird.

Bei Siemens liegt der größte Sachverstand des Managements darin, wie die Manager selbst zu noch mehr Geld kommen können.

Ihr ersten Blick gilt den Shareholdern: Dieser werden mit Phrasen zugedeckt, die aus den Management-Lehrbüchern der 90er Jahre stammen. Motivation, Vision, Strategie, Leitbild. Ob für Chips, Medikamente, Medien – das ist einerlei. Die schönen Worte sind überall dieselben. Sie sollen bei den Shareholdern Wohlwollen schaffen. Wenn alles ganz gut läuft, fallen sogar die Lemminge an den Börsen darauf herein und kaufen und treiben den Kurs (mehr zum Irrsinn von Börsenkursen – hier).

Finanzchef Kaeser zitierte bei der Grundsteinlegung für die neue Siemens-Zentrale einen Spruch, den es über Siemens schon länger gibt: Das Unternehmen sei eine „Bank mit angeschlossener Elektroabteilung“. Siemens sei „im Augenblick mit der Reparatur eines Blechschadens“ beschäftigt.

Alle Beteiligten bei Siemens sind jedoch in erster Linie daran interessiert, dass die Bank reibungslos funktioniert: Sie ist der Garant für die Renditen. Mit komplexen Finanzprodukten oder wie zuletzt mit hektischen M&A-Aktivitäten kann schnelles Geld verdient werden. Viele Vorstandschefs machen sich gar nicht mehr die Mühe, das Kerngeschäft zu verstehen. Sie wissen, dass sie mit geschicktem Kaufen und Verkaufen schneller und müheloser Kasse machen können. Das nützt ihren Shareholdern und ihnen selbst – den einen mit Rendite, ihnen selbst mit Bonus-Zahlungen.

Wenn es mit dem Kaufen und Verkaufen nicht funktioniert, dann versuchen sich die Manager in Umstrukturierungen, Neupositionierungen, Ausgliederungen oder Konsolidierung. Sie schaffen damit bürokratische Instanzen, mit denen sie hoffen, der Börse zu imponieren. Sie lagern die Verantwortung für ihr Tun an Berater und Consultants aus, lassen Studien und Gutachten erstellen, die alle nur dem einen Zweck dienen sollen: Niemand soll merken, dass die Millionen-Manager keine Ahnung haben von dem Geschäft.

Die Mitarbeiter und damit die Produkte bleiben in diesem Umfeld naturgemäß auf der Strecke. Sie verlieren trotz hoher Qualifikation ihren Job und bleiben bei irgendwelchen sinnlosen Transfer-Gesellschaften hängen, wie etwa 1.000 Top-Diplom-Ingenieure, Elektrotechniker und Mathematiker, die wegen des Flops beim Nokia Siemens Network seit über einem Jahr ohne Job sind.

Das Interesse an der „Elektroabteilung“ hält sich nämlich bei den Verantwortlichen in engen Grenzen: Was sollten Aufseher wie Cromme (Stahl), Ackermann (Banken) oder Diekmann (Finanzwirtschaft) dort auch schon ausrichten?

Die Shareholder wiederum haben daran auch kein Interesse: Blackrock und Katar sind bei Siemens eingestiegen, damit ihr Geld arbeitet. Sie sind geradezu manisch anfällig, auf Blender in Management-Positionen hereinzufallen. Sie wollen Performance. Sie wissen alles über den Preis der Aktie, den diese erreichen muss, damit sie, die Investoren, nicht als die Idioten dastehen. Sie wissen jedoch nichts über den Wert der Arbeit, der Produkte, der Innovationen bei Siemens.

Löscher hatte den Shareholdern, wie er es in den USA gelernt hatte, stets mehr versprochen, als er halten konnte. Nun messen ihn die Investoren an seinen Worten und stellen ihm den Stuhl vor die Tür. Löscher wird, wie alle gefeuerten Manager, für seinen Teil am Versagen, fürstlich entlohnt werden. Medienberichten zufolg darf Löscher mit einer Abfindung von über 9 Millionen Euro rechnen. Hinzu kommen noch 15 Millionen Euro aus Ansprüchen für seine Altersversorgung.

Joe Kaeser wird der neue Mann bei Siemens.

Er wird das Spiel mitspielen, solange es die Hülle Siemens gibt.

Denn diese Hülle verspricht Gewinn für all jene, die am Spieltisch des globalen Kasinos Platz nehmen dürfen. Manager tragen kein Risiko. Shareholder können umschichten oder auf Kosmetik hoffen.

Die Tausenden tüchtigen Ingenieure, Mathematiker und Software-Entwickler bei Siemens dagegen werden weiter staunen müssen über das Spiel, in dem sie Schachfiguren bleiben in einem Vabanque-Spiel aus Größenwahn, Zufall und Glück.

Das ist schade für die Mitarbeiter, denn sie leisten auch unter widrigen Umständen immer noch Außergewöhnliches.

Seit einiger Zeit kurvt der maßgeblich von Siemens-Technologie betriebene Mars-Roboter „Curiosity“ auf dem Roten Planeten herum.

Böse Zungen hoffen in München auf einen Einstieg von Siemens in die bemannte Raumfahrt.

Und würden den einen oder anderen brillanten Manager gerne als Test-Piloten sehen.

Auf dem Mars.



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